“אנחנו יודעים שאחת השאלות המרכזיות שאנשי השיווק שואלים את עצמם לעתים תכופות היא : איפה מתחילה ואיפה נגמרת העבודה שלנו כאנשי שיווק? היכן בדיוק עובר קו ההפרדה העדין הזה שתוחם תחומים ומציין גבולות? עד כאן מלאכת השיווק, מכאן כבר לא. האם התחום הזה של R&D, של מחקר ופיתוח, שייך בכלל לתפקידו של מנהל השיווק?”, בשאלה הבוערת הזו פתחה תלמה בירו, מנכ”ל איגוד השיווק, את כנס השיווק 2019.

“למה שלא נשאיר לאנשי המחקר והפיתוח לחשוב ולפתח את המוצרים, וכשהם יצטרכו להתחיל לשווק אותם – אנחנו ניכנס לתמונה בכל הכוח ועם כל כלי השיווק שלנו”, המשיכה. “זה התהליך וככה זה תמיד היה”.

“מה שאנחנו באים לומר כאן היום, על הבמה הזאת הוא שמה שהיה – היה, ומה שהיה הוא לא מה שיהיה. אנחנו חיים בעידן מבלבל ורצוף שינויים, תחומיים עסקיים וענפים שלמים עוברים מהפכים מהירים ותמורות קיצוניות, קטגוריות שלמות נמחקות. מותגים מובילים שנראו לנו כנצחיים מפנים את הבמה לטובת שחקנים חדשים וזריזים יותר. ובמרכז הסערה הזו נמצאים אנחנו. אנשי השיווק. אנחנו  שרוצים להיות ה-Master Marketers of Tomorrow, אנחנו נדרשים להסתגלות מהירה, עלינו להתאים את הארגון לשינויים בהתנהגות הצרכנים, לשינויים בערוצי המדיה, אנחנו הם אלה שאמורים לנסות ולנחש מה יהיה הדבר הגדול הבא ומה עומד להיות הטרנד שעלינו להיות חלק ממנו. אנחנו אלה שחייבים לדאוג שהשיווק שלנו יעמוד בקצב המסחרר הזה כדי לשמור על ההצלחה העסקית של החברה, וכדי  להמשיך להוביל את הספינה קדימה – גם במים הסוערים של סימני השאלה ושל אי הוודאות. וככל שאנחנו מביטים סביבנו כך אנו מבינים הבנה עמוקה יותר, שהדרך הטובה ביותר להיות מוכן לעתיד – היא ליצור אותו.

“המותגים המצליחים והמשגשגים הם לא אלה שעוקבים אחרי השינוי או מנסים לנחש את הדבר הבא, הם אלה שמחוללים בעצמם את המהפכות, ומובילים, ומנהיגים, וממציאים מחדש את העולם. לכן, תפקידו של מנהל השיווק של המחר, מתחיל הרבה לפני התוכנית השיווקית. הוא נטוע עמוק בשלבי המחקר והפיתוח. אנשי השיווק הם אלו שצריכים להוביל את הארגון לחשיבה מחודשת בלתי פוסקת. להבנה טובה יותר של הצרכים העתידיים של הלקוחות, למתיחה של גבולות הטכנולוגיה,  למיקסום החדשנות המוצרית, כזאת שנוצרת בזכות מחקר ופיתוח אפקטיביים. כי מחקר ופיתוח הם אלו  שמאפשרים לחברות ולמותגים להמציא את עצמם מחדש. הם אלו שאיפשרו לנטפליקס להפוך מחברה של השכרות DVD לחברה של תוכן ושל סטרימינג, הם אלו שסללו דרך לסטארבקס להפוך מחברת קפה לחברת של חוויית לקוח,  ולאמזון להפוך מחנות ספרים אינטרנטית לסופרמרקט הגדול בעולם. המחקר והפיתוח מאפשרים לבנקים להציע לנו עולם ללא מזומן, לשוק התיירות להפוך לשוק של peer2peer, לחברות התחבורה לפתח עולם ללא נהיגה ואולי אפילו ללא דלק. זו אחת הסיבות שהמונח R&D Marketing הופך לאחד הגורמים החשובים ביותר בעבודתם של אנשי השיווק. R&D Marketing מאפשר לנו להיות חכמים יותר, מדויקים יותר, מובילים ולא נגררים. הוא זה שמזכיר לנו שעלינו להנהיג את השוק, לאמץ ראייה רחבה ורב תחומית אל עבר המחר, להוביל את החברה אל העולם החדש  וליצור את העתיד. R&D Marketing הוא העתיד”.

אחריה תפס את הבמה דניאל בירנבאום, מנכ”ל סודה סטרים, שאחראי על עסקת השנה של מכירתה לפפסיקו ב-3.5 מיליארד דולר. “המוצר שאנחנו מוכרים לא השתנה מבחינה טכנולוגית, מאז שסודה קלאב נמכרה ב-6 מיליון דולר. אז מה קרה ב-12 שנה? מה יצר את הערך של 3.5 מיליארד דולר?”, שאל בירנבאום. “כשאנחנו חושבים על R&D  מה אנחנו מדמיינים – מעבדה / זמן / השקעה גדולה. בסודה סטרים אנחנו לא רואים את זה ככה. אנחנו חושבים על הגדרת החברה והקטגוריה שלה מחדש. זה קורה בראש שלנו ולא במעבדה. R&D  קורה כשאתם מרשים לעצמכם לדמיין את החברה שלכם במגרש אחר – זה לא לוקח שנים, ולא דורש השקעה גדולה”.

“כשהגעתי לחברה”, הוסיף “היא לא ייצרה מוצר חדש כבר שנים, כל המוצרים היו בצבעי שחור-לבן-אפור, החברה היתה על סף פשיטת רגל. כששאלתי כמה זמן לוקח לפתח מוצר חדש – אמרו לי ‘שנה’, אבל לא היתה לנו שנה. כששאלתי כמה זמן לוקח לצבוע את המוצרים הקיימים – אמרו לי – דקה. צבענו את המוצרים ב-6 צבעים חדשים והמכשירים הפכו ללהיט.

“אחר כך עברנו לשאול – מהו המגרש שעליו אנחנו משחקים. למה בעצם המוצר הזה נמכר בחנות של מוצרי חשמל? מי המתחרים שלנו? ההנחה של החברה שהמגרש שלנו הוא “מוצרי הגזה ביתיים” היתה מוזרה – אין קטגוריה כזו! החלטנו שעוברים לקטגוריה של משקאות מוגזים – ואז בעצם עברנו להתחרות בקוקה קולה.

“אנשי השיווק חייבים להיכנס לכל מחלקה ומחלקה בחברה! אחד המהלכים השיווקיים הגדולים של החברה נבע מהמחלקה המשפטית – כשקוקה קולה איימה לתבוע את סודה סטרים על מיצג הבקבוקים המשומשים שהציבה ברחבי העולם, והסיפור התפרסם ברחבי העולם. סרטון פופולרי אחר נולד במחלקת ה-HR שהתמודדה עם בעיה בגיוס עובדים.

“בשלב הבא עשינו מחקר לראות למה אנשים משתמשים בסודה סטרים – התועלות המרכזיות שעלו מהמחקר היו – כי זה פותר את בעיית סחיבת הבקבוקים / כי זה חסכוני. רק 8% אמרו שהם צורכים סודה סטרים בגלל איכות הסביבה. אנחנו החלטנו לא ללכת על המובן מאליו ולהמשיך לדחוף נוחות / חיסכון – אלא ללכת דווקא על התועלת הפחות חזקה – על איכות הסביבה. להיות הראשונים שיובילו את הנושא שאנחנו מאמינים שיהיה החשוב ביותר בעתיד. הטעות היתה שאנחנו חשבנו שזה עומד להיות בעתיד הרחוק – ואחרי חצי שנה כבר הגיעה ההצעה מפפסיקו, שלדעתי נבעה רק מהמהלך הזה.

“היום כבר לא מספיק לחברות לייצר ערך לבעלי המניות. היום הצרכנים מצפים מחברות שיעבדו למען מטרה נעלה. על המוצרים שלנו יש דגל ישראל והצהרה שבחברה עובדים יהודים וערבים זה לצד זה בשלום ובהרמוניה. המטרה הנעלה הזו נוצרה בעצם טעות, כי התחלנו להעסיק פלשתינים משום שלא הצלחנו להשיג עובדים. הדגל הזה מייצג מדינה מדהימה – אל תתביישו בו. כל היועצים ייעצו לי לא לשים את הדגל על המוצרים. כמעט פוטרתי בגלל זה. אבל זה עשה לנו נהדר. הלקוח היחיד שהתנגד לכך היה לקוח נורווגי ענק – שדרש להחביא אותם, בטענה שהם לא יודעים להסביר את הסכסוך הישראלי-פלשתיני. הצעתי להם לבוא למפעל שלנו לראות מה קורה בו. הם הגיעו – והפכו לשגרירים נלהבים של המוצר.

“אנשי השיווק יכולים להיות אלה שמגדירים את המהות של החברה!”, חתם בירנבאום.

צמרת פירסט, יזמית חברתית, סיפרה על המסע שלה להצלת מיליוני גברים באפריקה מאיידס. החברה שהיא עומדת בראשה המציאה מכשיר פלסטיק פשוט, שמאפשר לבצע מילה בגברים מבוגרים בהליך פשוט שאינו דורש רופא או בית חולים. החזון שלה היה להציל מיליונים באפריקה, אבל במשך שנים המוצר לא עניין אף אחד – וכשכבר השיגה התעניינות, עניינים פוליטיים וכספיים עצרו את הפצת המכשיר באופן המוני.

רק אחרי שהצליחה לדבר באופן אישי עם ביל גייטס בכנס – הצליחה פירסט לגייס אותו ואת ממשלת ארה”ב לתמוך בפרוייקט ומאז מכרה החברה יותר ממיליון וחצי מכשירים.

רורי סאת’רלנד, סגן יו”ר אוגילבי בריטניה, דיבר על שיווק כחדשנות.הוא הדגים כיצד שיווק גרוע יכול לגרום למוצר נהדר לא להימכר, ונתן דוגמא לניסוי שנערך באוסטרליה בו מכרו מופע של הזמר אד שיראן כפיפ שואו – ב-2 דולר לדקה – ואיש לא רצה לקנות.

“מנגנון קבלת ההחלטות שלנו שונה לחלוטין ממה שאנחנו חושבים שהוא”, אמר סאת’רלנד. “לפני שסטארבקס היו קיימים – אם היו שואלים בקבוצת מבחן “האם היית משלם 3 דולר על כוס קפה?” – כולם היום עונים – לא. אבל הקנייה תמיד תלויה בהקשר. האם תקנה תיק ב-10,000 שקל? בוולמארט – לא, בשדרה החמישית בניו יורק – כן. כדי להבין את הטבע האנושי, צריך להניח בצד את ההנחה שיש להשתמש בהגיון כדי לעשות זאת. המתחרה העיקרי של קוקה קולה בשנים האחרונות הוא רדבול. פחית קטנה, יקרה עם משקה בעל טעם מגעיל. כדי שיאמינו שהמשקה הזה ממש עושה משהו – חייב להיות לו טעם מגעיל”.

“ביג דאטה”, אמר סאת’רלנד, אינה תמיד רלוונטית, כי היא מסכמת דברים שהיו בעבר ואינה חוזה את העתיד”. הוא הדגים כיצד עירעור אקסיומות מקובלות יכול להביא לשיפור המכירות. “אף פעם אל תניחו שאנשים עושים מה שהם רוצים. הם עושים מה שהם עושים מתוך מה שמציעים להם”, הדגיש.

“בחברת פיצה מסויימת החלטנו לנטוש את ההנחה שאנשים רוצים את הפיצה שלהם כמה שיותר מהר. הצענו שלו אפשרויות של זמני משלוח, ורבים בחרו באופציה מאוחרת יותר. הדבר איפשר לאחד משלוחים וגם העלה את שביעות הרצון של הלקוחות. כדי להצליח בשיווק לא חייבים לשנות את המוצר, אפשר לשנות את התפיסה של המוצר. אובר לא קיצר את זמן ההמתנה למונית, אלא הפסיק את התסכול של הציפייה למונית באמצעות מידע על מיקומה. אם היו מציעים לכם לקנות קפה בצנצנת ב-120 שקל, לא הייתם קונים. אבל כשאתם קונים קפסולות של נספרסו – זה המחיר. אבל אתם לא משווים את זה לטסטרס צ’ויס אלא לקפה בסטארבקס – ומרגישים שניצחתם את השיטה”.

אחריו עלתה אילת קרסו, האשה שמתכננת לשנות את שוק המזון העולמי. החברה שהיא עומדת בראשה, ג’יני, משווקת מוצר שמכין ארוחה שלמה מקפסולה. “כשהתחלנו לחשוב על ג’יני לקחנו בחשבון 3 טרנדים – מיידיות, בריאות ומאסטר שף”, פתחה קרסו. “אנחנו מצפים היום לקבל שירות בלחיצת כפתור, אנחנו מעוניינים באוכל בריא, אבל לעתים מתפשרים בגלל הנוחות ואנחנו מוצפים בתוכניות בישול שלימדו אותנו לא להתפשר על טעם ועל פרזנטציה.לפני ג’יני לא היתה אפשרות להשיג אוכל בריא וטעים בלחיצת כפתור. כדי להביא את הטכנולוגיה העתידנית שלנו היה חשוב לנו להנגיש אותה לצרכנים, ולכן היא עוצבה בדומה למכונת קפה. ג’יני מבשלת ארוחה בריאה וטעימה ב-2-3 דקות – והקפסולות מכילות רכיבים טריים בלבד!”.

גיל שגיב, סמנכ”ל השיווק, AIG רכש את אמון הקהל כשהודה מייד שבין חברות הביטוח ללקוחות יש מערכת יחסים לא מספקת. למעשה – לקוחות שונאים את חברות הביטוח.
שגיב דיבר על הקושי לצאת מהאוקינוס האדום של שיווק הביטוח. ועל הפעולה שנקטו ב-AIG לשם כך – “החלטנו להפנות את המבט פנימה וראינו מסעות לקוח שביישו אותנו”. שגיב תיאר את תהליך ריפוי הארגון מה”מחלות” שלא שהציקו מאוד ללקוחות כמו משלוח אישורים בפקס, או קבלת הודעות בדואר רשום. השורה התחתונה “להפוך את האינטרס של הלקוח והחברה לאותו אינטרס”.

מנכ”ל רשת הפארם המחודשת, BE, עלה אחריו והציג את סיפור השקתה. “כשנכנסנו לבדוק את השוק – גילינו שאין קטגוריית פארם בארץ. יש שחקן אחד”, אמר אורי ורטמן. “הלכנו לבדוק את השוק הבינלאומי והבנו שהקמעונאות הישנה מתה, ושאנחנו צריכים לייצר חוויה קמעונאית חדשה. הגדרנו את הקהל שלנו כדור הY – דור שיודע בדיוק מה הוא רוצה”.

“אחרי שהגדרנו את הקהל, הבנו שאנחנו צריכים לשנות את המותג. BE זה הצרכן החדש. הלוגו של BE מורכב מההיצג הטקסטואלי של לב {> – מדבר את השפה של הצעירים. גם הקונספט של החנויות שונה – יש הפרדה בין מתחם ה”רוצים” למתחם ה”צריכים”. הבאנו קטגוריות שראינו מחו”ל – גברים, ספא. הבאנו מותגי איפור שלא נמכרו פה קודם. ועוד לא אמרתי מילה על אונליין – זה יקרה בכנס של 2020″.

זהר אוריין, יועצת לחדשנות וטרנספורמציה, דיברה על אלגוריתם של שינוי. “לצרכנים לא אכפת אם 74% מהמותגים ייעלמו מהעולם”, פתחה. “האם זו הזדמנות עבור החברות?”. אוריין ציינה שמותגים שמצליחים הם מותגים שיש להם את אחת או יותר מהתכונות הבאות: הם חדשניים, מעניקים השראה, פרגמטיים, או אובססיבים ללקוח. דוגמאות לכך הן גוגל, לגו, אפל, נטפליקס. “בשביל שחברה תוכל לדעת מיהי ומה הרלוונטיות של המותג שלה, היא חייבת להזיז את האגו”, אמרה. אוריין הציגה ארבעה מודלים של חדשנות: פיצ’ר, התפתחות, אבולוציה ורבולוציה. לדבריה, כל חברה צריכה לדעת לקחת שני פוקוסים מבין הארבעה – חדשנות, השראה, פרגמטיות או אובססיביות – ולהטמיע אותם.

אחרי שבן יפת הפעיל מוזיקלית את הקהל עלתה מיכל שחף, מיזמי המיזם החברתי-מוזיקלי וסיפרה על הקמתו. “בעידן הטכנולוגי אנשים עדיין רוצים לקום מהספה ולהרגיש חלק ממשהו יותר גדול”, אמרה. “כל הפעילות שלנו מופצת באופן אורגני לחלוטין – על ידי קהילת קולולם – הם אפילו עזרו לנו למכור כרטיסים ביוהנסבורג דרום אפריקה”.

שחף השאירה את הקהל עם התהייה – האם הרמוניה מוזיקלית יכולה לייצר הרמוניה אנושית?

אחריה, ליאור פרנקל, שותף במיזם האקדמי Jolt, דיבר על כמות הקטגוריות והכלים שמנהלי שיווק אמורים להבין בהם – שקופצת באופן אקספוננציאלי מדי שנה. פרנקל הציג נתונים מדו”ח פורום הכלכלה העולמי על עתיד עולם העבודה. על פי הדו”ח, בעתיד רק כ-48% מהעבודות יהיו יציבות. 75 מיליון עובדים יאבדו את עבודתם בחמש השנים הבאות- אבל מצד שני – יווצרו 133 מיליון משרות חדשות. הכישורים להם נזדקק ב-2022 הם כישורים חדשים שנצטרך ללמוד.

“ג’ולט הוא מיני קמפוס שנועד לאנשים שמאמינים שצריכים להמשיך ללמוד כל הזמן. המרצים שלנו הם אנשים שעושים את העבודה יום יום. תשדרגו את עצמכם – כי אם לא, ישדרגו אתכם באמצעות מישהו אחר”.

עדי אופק, מנהלת מרכז הפיתוח של מרצדס, הציגה את העתיד של החברה בה היא עובדת 19 שנים, שהוא גם עתיד תעשיית הרכב. “והיום אנחנו הרבה יותר מחברת רכב, אנחנו הופכים לחברה טכנולוגית”, אמרה. “לאסטרטגיה שלוקחת אותנו לעתיד אנחנו קוראים  case – Connected, Autonomous, Shared, Electric”.

כחלק מהשינוי שעוברת מרצדס כהכנה לעתיד בו הניידות תהיה מגוונת יותר – היא כבר לא רק מוכרת מכוניות, אלא מציעה שירותי קאר טו גו, תציג בשנה הבאה רכבים אוטונומיים, ותייצר רכבים חשמליים.

“בעתיד נשאל פחות איזה רכב לקנות ויותר איך הכי נכון להגיע מנקודה לנקודה. מרצדס מאמצת את המגמות שעוברות על העולם. החוט המקשר בין כל המגמות הללו הוא הדאטה. אנחנו הופכים מחברה שמייצרת מותג, וחברה שמייצרת חוויה”.

סיכם את הכנס דורון מדלי – מוזיקאי ומפיק להיטים, שדיבר על איך הפכנו ממדינה שאף אחד לא שם עליה, למדינה שמנצחת אירוויזיון. “הייתי 3 פעמים במאי בתחרויות הללו – ותהיתי למה אנחנו משקיעים כל כך הרבה אנרגיות ולא מצליחים להותיר חותם”, אמר.

“R&D מנצח BDS!”, טען מדלי. “הדבר המרכזי הוא להיות פורצי דרך – לעשות את הדבר שכולם יעשו אחרינו. כתיבת השיר TOY היתה גם תהליך R&D – על מה מדברים ב-2018 – כל הנושאים הרלוונטיים נכנסו לשיר. הניסיון היה לייצר מראש אייקון. רגע לפני הגמר כל שגרירויות ישראל הפיצו סרטון המתאר מה יקרה אם ישראל תזכה באירוויזיון. באנו לספר סיפור אחר – סיפור של כוח, סיפור של אהבה”.

במהלך הכנס גם הוכרז איש השיווק של השנה: אלי איצקין, מנכ”ל מחלבות שטראוס.