לשחוט פרות קדושות בזמן מלחמה

חלק ב' של המאמר מנהיגות בעת מלחמה: מודלים שמובילים לניצחון

עטרה בילר, מומחית מיתוג וסטוריטלינג

במאמר הקודם הבאנו מספר מודלים שמסבירים מהי מנהיגות בעת משבר. מודלים שמהווים כלים עבור מנהלים בתקופת מלחמה. הנחת היסוד אומרת שמשברים יכולים להעשיר אותנו אם נבחר לראות אותם כהזדמנות ולא להיות קורבנות שלהם.

חשיבה אוטומטית עלולה לגרום לגישה פאסיבית, לחוסר אונים ולמרירות בתקופת משבר, במיוחד כאשר מדובר במלחמה. ככל שנאמץ ראיית Why המחוברת למציאות המשתנה וככל שנתמסר באופן גמיש לשינוי, נוכל לשחוט פרות קדושות, לשנות גישה ולחזור להפגין מנהיגות.

"פרה קדושה" היא ביטוי המייצג חשיבה אוטומטית שנובעת מהרגל וממוסכמות. ייתכן שמוסכמות אלו שירתו אותנו בעבר, אך כעת משפרצה מלחמה, נדרש לחשב מסלול מחדש – כלומר להרוג פרות קדושות. להלן מספר דוגמאות של פרות קדושות בעת מלחמה שרצוי ״להרוג״. כל פרה קדושה מסמלת בעיה אחרת ביכולת של המנהיג לקבל משבר ולפעול בו. חשוב לזהות אותה ולהרוג אותה כדי להפגין מנהיגות תחת אש.

״זה לא יכול להיות יותר גרוע״

זה תמיד יכול להיות יותר גרוע. במשבר קשה עדיף להתייחס לחברה כאילו שהיא seed company שמתחילה מאפס, ולפעול על פי ה worst case scenario.

״משחקים רק כדי לנצח״

לא תמיד. לפעמים צריך לשחק כדי להפסיד כמה שפחות. ג׳ף אפשטיין, מנכ״ל אורקל לשעבר מתאר רץ מרתון שמוביל בחמישייה הראשונה לאורך המרוץ עד שפוגעת בו משאית. באופן אוטומטי הוא שואל את עצמו איך לחזור למרוץ הנוכחי, כשהתגובה הנכונה היא לאשפז את עצמו כמה שיותר מהר כדי להתחרות במרתון בשנה הבאה. קשה לעשות את ה switch מאסטרטגית ניצחון לאסטרטגית מזעור הסיכון.

״המשבר הוא תקלה״

המשבר הוא הזדמנות, כי הוא ממקד את כל מי שקשור לארגון לעיקר, תוך היפטרות מהטפל. בעלי המניות, הדירקטוריון, הספקים, העובדים לומדים להתמקד ברווחיות תוך התרחקות מאינטריגות ושאר פעילויות מיותרות. המשבר משרת אותנו בכך שהוא מפקס את כולם על המטרות החיוניות של הארגון.

״כשהם דוחפים גם אנחנו צריכים״

ביל רוג׳רס ניצח 4 פעמים את מרתון ניו יורק כי האיץ בירידות. צריך לא להתבייש לנצל את כוח הכבידה לטובתנו. למשל – הגברת הדרכה למנהלים שמבצעים הכי טוב בניגוד לעקרון ההגוונה.

״זה לא הזמן לדאוג לעובדים״

כל ארגון טוען שהוא שם את עובדיו במרכז אבל מלחמות מעמידות את הטענה הזו במבחן. צווי 8 צמצמו כוח אדם וזה הכפיל את העומס על מי שנותר. זוהי הזדמנות לבטא דאגה ולהוכיח לעובדים שמבינים ורואים אותם. לירון דמרי מחברת Forter הבין שצריך לאפשר לעובדים לחוות את בסיס הפירמידה של מאסלו – בטחון פיזי ונפשי – בכך שמותר לעבוד מהבית, להיות עם המשפחות ולהתנדב בחדרי מלחמה ומיזמי תמיכה למי שרוצה. שמעון אלקבץ מנכ״ל Tomorrow.io: ״אנשים תמיד יזכרו שבעתות מלחמה החברה הייתה עבורם מקור של בטחון, שפיות ויציבות״.

״עבודה זה לוקסוס בזמן מלחמה״

עבודה אינה לוקסוס, היא שירות בעל ערך בפני עצמו. כשהעולם מעורער, מנכ״לי המלחמה מעניקים מרכז כבידה לצוותיהם. עבור אנשים רבים עצם העבודה הוא מקור לתחושת מטרה, נורמליות ופוטנטיוּת. אבישי אברהמי מנכ"ל WIX: "רציתי שאנשים יישארו מרוכזים בעבודתם כי זה ייצג נורמליות אז המשכנו לעבוד ככל שהיה ניתן. אם המנהיגים חוזרים לעבוד אנשים מרגישים שזה בסדר ומקובל, וגם הם מרגישים שמקבלים אותם״.

״פסימיות היא תגובה טבעית״

התפקיד שלכם כמפלסי דרך, כמעניקי ערך וכבוני עתיד לא נעלם בעת משבר. אופטימיות היא ההשקפה היחידה שמותר לכם להראות לצוות. עליכם לתרגל אופטימיות בתקופות טובות כדי שתהיה לכם טבע שני כשהכל משתבש. אופטימיות איננה זחיחות. היא תקווה מחוברת למציאות. ״הצורה בה המוח יתפקד תחת סטרס מושפעת מאימון״, כתב פרנק הרברט בספרו חולית.

״נמשיך עם מה שהצליח לנו מאז ומתמיד״

לא. צריך לחזור לקריאטיביות ולמצוא את המים עם ״הזרימה הכי מהירה בשוק״. זה מזכיר את שלב ה׳מיקוח׳ במודל של קובלר רוס. וזה לא יעיל. במפולת של 2008 הצליחה חברת הנדל״ן trulia למצוא ״מים בזרימה מהירה״ בדמות מתן שירותים למי שנאלץ למכור נכסים לאור פשיטת רגל. זה היה שינוי יצירתי תוך שימוש בערכים האסטרטגיים הקיימים.

״זה לא הזמן לעסוק בסדר עדיפויות / לעשות תוכניות"

עיסוק בסדר עדיפויות מרגיש כמו פריווילגיה בזמן מלחמה, אבל הוא קריטי. כבר אמרנו שמלחמה עוזרת להפריד עיקר מטפל וליצור פוקוס על הקריטי, וזה מזמין בניית סדר עדיפויות. ה priority מפקסת את כל הארגון וזה עושה לו טוב להבין שיש עיקר ויש כל השאר. לא תמיד אנחנו מחוברים לזה אבל כאשר אנחנו כן – זה מייעל את חיי הארגון. כל תוכנית יותר טובה מאין תוכנית והמציאות החדשה מכתיבה יצירת תוכנית חדשה. חשוב לעשות ניסוי וטעיה וללמוד תוך כדי הליכה.

״בזמנים קשים, כל אדם לעצמו״

למרות שאנו נוטים לחשוב שהמצוקה הופכת אותנו לזאבים בודדים, בעת משבר עובדיכם אינם רק מי שעובדים עבורכם, יש לכם אחריות גדולה כלפי המשפחות שלהם והארגון אותו אתם מנהלים. עובדים שמרגישים מחוברים למטרה גדולה וזה לזה – ניחנים במוטיבציה מוגברת והם יותר מעורבים. בנייה של תרבות ארגונית חזקה שמדגישה מטרות משותפות וערכים היא קריטית בכל סביבה ארגונית. במלחמה זה הכי קריטי ואף פעם לא מאוחר מדי.

״המציאות מפריעה״

למעשה, המציאות היא השחקן הראשי בדרמה. ברבורים שחורים לא נעלמים. הם יפריעו ויגדלו ויעשו לנו את המוות. צריך לראות אותם ולהאכיל אותם. במקום להתמרמר עליהם, צריך לקיים אתם דיאלוג ולפתח אתם מערכת יחסים מכוננת שבונה מחדש את מעמד הארגון בשטח.

״בשביל מה הייתי צריך את זה?״

מנהלים מצליחים לא רק לא מרימים ידיים, אלא מייצרים התחייבות חדשה. בימים של אי ודאות, הפחד משתלט. על המנהלים לבנות את החברה מהתחלה ולגייס משקיעים, בנקים, ספקים, לשמור על העובדים והמוניטין של החברה ולהראות מודל הכנסות חדש שהם מאמינים בו. גם פה למעשה יוצרים ״למה״ חדש או מעדכנים את הקיים. זוהי הזדמנות לבנות עולם חדש של שירותים או מוצרים.

זירה אטרקטיבית? רק אחרי שכל זה ייגמר

הזירה המעודכנת בתגובה למשבר היא שיווי משקל בין חוסר ברירה ומציאותיות לבין אופטימיות. זה הזמן לחשיבה יצירתית ופרדוקסלית, שמביאה בחשבון דברים שלא חשבנו עליהם לפני כן. יזם או מנכ״ל הוא מטבעו אופטימי כי הוא אדם שלקח סיכונים ועשה שימוש באינטואיציה שלו לכן זה הזמן למצוא מחדש את הביטחון ואת האופטימיות והיצירתיות ולהתחיל מחדש את החברה כאילו שאין לה עבר ואין על מה לשמור בחיל ורעדה.

"סדרי העדיפויות לא בשליטתנו, צריך להגיב למצב, זה לא הזמן להוסיף על העומס הקיים"

המלחמה מחדדת את החושים שלנו, וזה מעודד אותנו לעשות דברים שלא היינו מאמינים שהיינו עושים. מול השוק, מול הספקים, מול הלקוחות ומול עצמנו. זה הזמן לפתוח מחדש את כל ההסכמים עם ספקים, לצמצם בשירותים מיותרים, להוזיל מחירים, לשפר תנאים לדחוף חזק למכירות ולשפר את השירות. יש להתמקד במה שמייצר תזרים מזומנים וחמצן לחברה ומצמצם הוצאות מיותרות. ה priority מציל את הארגון.

לסיכום: לא צריך להיות במלחמה כדי לפעול על פי עקרונות המנהיגות בעת מלחמה. האסטרטגיות שמנינו אינן רק אסטרטגיות משבריות. אלו אסטרטגיות שמגבירות עמידות וגמישות של ארגון, מעצימות עבודת צוות של כל ארגון, ללא קשר לסביבה החיצונית. אימוץ הגישות האלו יסייע בהצטיידות יזמי הסטארט-אפ והמנכ״לים מכל מקום לנווט את אתגריהם באפקטיביות גבוהה יותר. עליכם לבנות מבעוד מועד ארגון שיודע להתמודד עם כל מה שמושלח לעברו (בעיקר מבחוץ) ולצאת מזה חזקים יותר.

עטרה בילר היא אסטרטגית מיתוג ו-storyteller, בעלת ניסיון בבנייה של מותגים וזהות תאגידית בארגונים מגוונים, ועומדת מאחורי מספר מהלכי מיתוג קנוניים שחלקם זכה לפומבי במסעות פרסום. עטרה, יחד עם גלית בן שמחון ב-The Team, חברה לייעוץ אסטרטגי ויישומו בשטח, מובילות את הלקוח לפריצת דרך עסקית באמצעות שימוש בכלי עבודה וחשיבה אסטרטגיים. בסוף התהליך הלקוח הופך עצמאי ומיומן בהובלת תכניות לטווחים קצרים וארוכים, ורואה תוצאות ברווחים ובהכנסות המיידיות.