מנהיגות בעת מלחמה: מודלים שמובילים לניצחון

יוני 20, 2024 מאת: עטרה בילר
עטרה בילר, מומחית מיתוג וסטוריטלינג

עטרה בילר, מומחית מיתוג וסטוריטלינג

"מנכ״ל בעת מלחמה״ נשמע מונח כמעט רומנטי והאמת לא רחוקה מזה – משברים קשים עשויים להוציא ממנהיגים את המיטב. "Wartime CEO" הוא מושג שנכון להשתמש בו גם בעתות שלום, אך הופך רלוונטי במיוחד במשברים קשים וכמובן במלחמות. בהובלה של ארגון, לא רק שחשוב להניח הנחות יסוד שיש בהן אלמנטים מלחמתיים, אלא שזה לא אחראי להגיע זחוחים ושאננים לזירה. המתחרים תמיד יחמדו את ההישגים שלנו ועלינו להתעורר כל בוקר עם המחשבה הזו. בספורט היריבות היא שגרה, וברור שצריך מי שיפסיד כדי שמישהו ינצח. בניהול זה פחות מקובל לחשוב ככה, אבל עדיין חיוני להיות ערוך מכל החזיתות.

כשאפל הייתה על סף פשיטת רגל ב-1997, סטיב ג׳ובס אמר: ״חוויית כמעט-מוות מסייעת לנו לראות צלול יותר״, בתקופה בה הנהיג את בריטניה לאורך מלחמת העולם השנייה, אמר צ'רצ'יל – Never let a good crisis go to waste.

למרות שמלחמות הן קשות מנשוא, אפשר להיעזר בהן כדי לשפר את עצמנו כמובילי ארגונים מכל סוג.

חלק א' מנטליות של מנהיגות בעת מלחמה

חשיבת ״למה?״

מעגל הזהב של סיימון סינק, אותו כולנו מכירים, מחלק את העולם למי שחושב על הארגון במושגי ״מה״ ו״איך״, ומי שחושב עליו במושג ה״למה״. זה הופך משמעותי במנהיגות במשבר כי ראיית ״מה״ ו״איך״ היא ראייה של פקיד או פועל, שרואים את הארגון מבפנים, וכל עולמם הוא שולחן העבודה או פס הייצור. מנהיג צריך להשיב על שאלת הלמה, כי היא מבטיחה קשר עין עם השוק, כלומר עם המציאות. השאלה Why שולחת את המנהיג לבדוק מדוע בכלל צריך את הארגון ואיזה כאב או חסר הוא פותר. מי שמורגל בצורת החשיבה הזו יצליח להוביל ארגון גם כשהמציאות מתערערת. זוהי צורת חשיבה ששומרת עלינו מפני ראייה נרקיסיסטית של המערכת אותה אנו מובילים.

התיידדות עם שינוי

רוב האנשים חוששים משינוי. בסדנאות מנהיגות למיניהן, כשמבקשים ממשתתפים לעשות שינוי, הם תמיד מסירים משהו מעצמם (משקפיים, חגורה) ולא מוסיפים לעצמם דברים. מלחמות גורמות לנו להרגיש נבגדים ונשדדים, ובכל זאת יש בהן גם הזדמנות, כלומר ׳תוספת׳ ולא ׳החסרה׳. אם נצליח לראות את השינוי שמלחמה מבשרת כהזדמנות, נהיה מנהיגים של שיפור וקדמה.

חשיבה פרדוקסלית

חשיבה פרדוקסלית שונה מחשיבה קונבנציונלית הגיונית כי היא מקבלת הפכים סימולטנית ובשוויון נפש. המשפט ״בלי סבל אין אושר״ הוא דוגמה לחשיבה פרדוקסלית. מחקרים הראו שחשיבה פרדוקסלית, כלומר ראיית דבר והיפוכו בעת ובעונה אחת וקישור ביניהם, היא כלי מנטלי שעוזר למנהיג במשבר לפתור בעיות שהן גם קצרות טווח וגם רחוקות טווח ואסטרטגיות.

מירן ספקטור מבית הספר למנהל עסקים Insead הוכיחה שחשיבה פרדוקסלית מסייעת בפתרון בעיות, במיוחד תחת לחץ של משבר, תחרות קשה או כל אתגר עסקי אחר. היא נתנה לנבדקים לפתור את ״בעיית הנר״ של Duncker שבודקת פתרון יצירתי של בעיות. מחצית מהנחקרים קיבלו לפני כן, את ה-Remote Association Test – שמתרגל חשיבה פרדוקסלית. אלה האחרונים הצליחו במשימת הנר באופן מובהק יותר מאלה שלא תרגלו. אותה חוקרת גילתה בשנת 2017 שמנהלים שיש להם חשיבה פרדוקסלית (paradoxical mindset) פתרו בעיות ממשיות בארגונים שלהם במצבי תחרות קשה ומשברים.

שיבוש – disruption

כדי שהשיבוש האקסוגני לא יהפוך אותנו לקורבנות של המציאות המתפתחת (דוגמת בלוקבסטר, נוקיה או קודאק) עלינו להפוך את השיבוש / disruption מגזירת גורל לכלי עבודה אסטרטגי. היות שהיריב מונע מהמשאלה שאנחנו (מובילי השוק) נירדם בשמירה, ההמלצה היא לעשות לעצמינו שיבוש לפני שאחרים יעשו זאת. מלחמות הן הזדמנות לגדל אקסיומות חדשות במקום אלו שהורגלנו אליהן.

גמישות

כדי לייצר שינוי עלינו להיות גמישים מחשבתית. למרות שתכונתו העיקרית של משבר אקסוגני היא שאינו צפוי, המנהיגים הגמישים יודעים להיות מוכנים לקראתו ולחשב מסלול מחדש באופן תואם מציאות ואג׳ילי. ככה נקצה פחות אנרגיה להתעקש ולהתחפר, וניגש להמציא את עצמינו מחדש עם מינימום ׳פסולת אמוציונלית׳.

קבלה של הכאב והכאוס

כדי להגיע לשלב שבו אפשר להפוך את המשבר לכלי עבודה צריך לעבור תהליך נפשי של פרידה מכל מה שהיה קודם. אליזבת׳ קובלר רוס יצרה את מודל חמשת שלבי האבל כמסע שעובר האינדיבידואל כתגובה לאובדן של אדם קרוב. ואולם ניתן להשתמש במודל גם במקרה של ארגונים, כאשר האובדן הוא כל מה שהכירו עד אותו הרגע. השלבים הם שלבים הגנתיים מבחינה פסיכולוגית ועד שני השלבים האחרונים (קבלה ויצירה), הם מצד אחד הכרחיים אך מהצד האחר – לא אפקטיביים.

השלב הראשון הוא הכחשה – אנחנו מסרבים להאמין שאכן קרה מה שקרה, ועסוקים בלקוות שאנחנו ׳מחוץ לרדאר׳ של המשבר. כשזה נכשל, אנחנו עוברים הלאה לשלב הכעס. הכעס הוא הוצאת קיטור על כל הנוגעים בדבר אבל הוא לא אפקטיבי. אחריו אנחנו נכנסים לשלב המיקוח בו אנחנו שואפים להחזיר את הכל להתחלה ורווים נחת מאשליה של doing שלמעשה אינו יעיל כי אי אפשר להחזיר הכל אחורה. כשמתברר שהמיקוח לא יעיל אנחנו שוקעים בדיכאון, שמוביל לשיתוק ולקפאון שעלולים להניב תוצאות כמו סגירת הארגון או לפחות פיטורים וסגירת יחידות. אם צלחנו את שלב הדיכאון עברנו לשלב הקבלה בו מתחילים ״להצמיח״ סוג של תושייה, ולהבין שכשהמציאות משתנה אולי נצליח מחדש. אם הצלחנו להגיע לשלב זה לפני המשבר יתכן שנמצא פתרון שתואם את המציאות החדשה. בדיוק פה מתחדד ההבדל בין חושבי ה״מה ואיך״ לחושבי ה״למה״. חושבי האיך והמה רק הופכים יותר מתוסכלים כי הם נקשרו לדברים הקונקרטיים שהתנפצו, בעוד שחושבי ה׳למה׳ מבינים שהעולם שהשתנה זקוק להם באופן חדש. שלב היצירתיות מגיע באופן מובן מאליו בתוכו אנחנו מעצבים, מכל התובנות שצברנו, פתרונות חדשניים. פה מתבטאת מנהיגות בעלת אימפקט בעת משבר. לדוגמה – נוח ובניית התיבה זו דוגמה ליצירתיות תחת מציאות משברית.

למעשה אפשר להגיד שההכחשה, הכעס, המיקוח והדיכאון הם מעין ׳פרות קדושות׳ שאנחנו מסרבים להרוג. ככל שנהיה גמישים יותר נסכים להיפרד מפרות קדושות ולהגיע לשלב היצירה מוקדם יותר.

פרות קדושות

פרה קדושה היא מוסכמה שהקונצנזוס לא מרשה לערער עליה. ככל שהפרה ׳קדושה׳ יותר אנחנו פגיעים יותר וזה מתחדד בעת משבר כי ככל שנהיה שאננים יותר (ונאחזים בפרה הקדושה) יצליח היריב להכאיב לנו יותר, עיין ערך בלוקבסטר ונטפליקס או נוקיה ואייפון.

לחלקו השני של המאמר – לשחוט פרות קדושות בזמן מלחמה

עטרה בילר היא אסטרטגית מיתוג ו-storyteller, בעלת ניסיון בבנייה של מותגים וזהות תאגידית בארגונים מגוונים, ועומדת מאחורי מספר מהלכי מיתוג קנוניים שחלקם זכה לפומבי במסעות פרסום. עטרה, יחד עם גלית בן שמחון ב-The Team, חברה לייעוץ אסטרטגי ויישומו בשטח, מובילות את הלקוח לפריצת דרך עסקית באמצעות שימוש בכלי עבודה וחשיבה אסטרטגיים. בסוף התהליך הלקוח הופך עצמאי ומיומן בהובלת תכניות לטווחים קצרים וארוכים, ורואה תוצאות ברווחים ובהכנסות המיידיות. 

 

שינוי גודל גופנים
ניגודיות