אסטרטגיית מחיר: איך להצליח בשיווק "מותג לוחם"?

כולנו רוצים להיות "מד מן". כך לפחות חושב גורו הקמעונאות פיל למפרט, שדיבר לאחרונה על שובן של שנות ה-60 למציאות הצרכנית. במציאות הצנועה יותר כיום, נתח הולך וגדל של לקוחות מעדיף גרסאות בסיסיות של המוצרים והשירותים הנחוצים לו. אחת התופעות הנובעות מכך היא מעבר לקניה של מותגים פרטיים, שלרוב אינם מציעים חדשנות מוצרית גדולה אך עדיין נתפסים כמספקים ערך מקסימלי.

משווקים מתמודדים עם חיפוש הערך המחודש בכמה דרכים. הראשונה והמומלצת היא השקעה בשיווק ובחדשנות על מנת להעלות את הערך הנתפס בעיני הצרכן, למשל ע"י קמפיינים מערבים רגשית או תועלות מוצר חדשות – כאלה שמצדיקות פרמיית מחיר בעיני הלקוח, ולעתים חוסכות לו כסף בטווח הארוך. המדובר למשל באריזה ששומרת על הטריות לאורך זמן רב יותר, או מכונית חסכונית בדלק.

עם זאת, השיטה הזו לא תמיד עובדת משום שלצרכנים רבים יש פחות כסף להוציא ולכן הם עוברים למותגים זולים יותר שתואמים את תקציבם. לפי כל הסקרים האחרונים, יש סיכוי שהם גם לא יחזרו למותגים היקרים.

כאן נכנסת האסטרטגיה השנייה – קד"מ מבוסס מחיר – הורדת מחיר נקודתית על מנת לשמר נתחי שוק. הבעיות העיקריות כאן הן הפגיעה ברווחיות לטווח הקצר, וחמור מכך – הפגיעה ביכולת המותג לגבות פרמיה בטווח הארוך אם תדמיתו תיפגע.

האסטרטגיה השלישית בה השתמשו בעבר השנים משווקים רבים – לעתים בהצלחה ולעתים תוך גרימת נזק בלתי הפיך למותג ולחברה – היא השקת "מותג לוחם" (fighter brand). לאחר שמשווקות מוצרי הפרימיום קראו לצרכנים להסתכל מעלה, לנוזל הכביסה מיוחד לכתמים מפעילות ספורטיבית ולקפה שמכיל קולגן לעור יפה יותר, והצרכנים בכל זאת העדיפו "רק" נוזל כביסה ש"סתם" מנקה היטב וקפה ש"סתם" טעים להם ומעורר אותם, המשווקות החליטו להשיק גם הן מותגים בסיסיים, בתקווה שכשצרכנים יסתכלו למטה הם יזהו את המותג כ-"safe haven" ויבחרו בו.

לעתים, משווקים עושים את זה לא בהצלחה. דוגמאות מוכרות הן של ג'נרל מוטורס, שהשיקה את מותג המכוניות "סאטורן" בסוף שנות ה-1980, מהלך שבשנות ה-1990 עוד נחשב להצלחה כבירה שמצליחה להתחרות במכוניות האסייתיות הזולות יותר. הבעיה היא שג'נרל מוטורס פיספסה קצת בהערכת העלויות שלה, והיא הפסידה 3,000$ על כל מכונית שמכרה.

דוגמא אחרת היא של קודאק, שניסתה בשנות ה-1990 להתחרות בפוג'י תוך השקת מותג פילם זול בהרבה מהמותג המוביל שלה, אבל שכחה לשכנע את הצרכנים שהמותג המוביל שלה, שמשתמש בטכנולוגיה מתקדמת בהרבה, שווה את הכסף. התוצאה היתה שקודאק הצליחה לבנות נתח שוק יפה למותג הזול – על חשבון המותג היקר שלה, דבר שידוע כאתגר "הקניבליזציה".

איך נמנעים מכשלונות כאלה? ראשית, צריך להתחיל ממיקוד בצרכן, ולא מניתוח הסביבה החיצונית והמתחרים. קחו לדוגמה את רשת טסקו הבריטית – קמעונאית בעלת אסטרטגיית מותג פרטי מצוינת, שמתחזקת נקודות מחיר שונות (פרימיום, אמצעית ונמוכה), שראתה שהמתחרה שלה, אסדה, משיקה מוצרים במחיר שבין הנקודה האמצעית לנמוכה ומיד השיקה "מותג לוחם" שכל מטרתו – לגזול נתח שוק מאסדה.

הקונים, שמאוד אהבו את המיתוג הברור של שלוש נקודות המחיר הקודמות, התבלבלו מנקודת המחיר הנוספת, והעדיפו לקנות במקום אחר. אז במקום לבדוק מה יש לאחרים, יש להבין את הסיבות שבגללן הצרכן בוחר במותגים המתחרים. האם הוא מרגיש שהוא מתפשר על משהו חשוב בדרך? אם כן, איך אפשר לתת לו משהו כזה? לפעמים עצם המותג הוא ה"משהו הנוסף" שהצרכן צריך, לעתים – ידיות על אריזת החיתולים, ולעתים – רק המחיר משחק תפקיד משום שהצרכן אדיש להבדלים בין המוצרים (קופסאות שימורים או סוכר הן דוגמא לקטגוריית אדישות כזאת, ובכל זאת גם בקטגוריות כאלה הצליחו משווקות לבנות בידול באמצעות שיווק.

פרוקטר אנד גמבל, שכבר עברה כמה גלגולי ניסוי וטעייה בכל הקשור להשקת מותג לוחם, השיקה במחצית השניה של 2009 גרסת "בייסיק" למותג הפרימיום של חומרי הכביסה שלה "טייד". החברה פועלת נכון בכך שהיא מבליטה את תת המותג "בייסיק" לעומת מותג המטריה "טייד" על גבי האריזה, וכן מדגישה את ההבדלים בין המוצרים ואת העובדה שטייד בייסיק אינו מכיל את כל החידושים המצויים בגרסת הפרימיום של המותג. בנוסף, החברה משקיעה בשיווק ובפרסום של מותג טייד בגרסת הפרימיום שלו, ואינה משקיעה בשיווק מותג הבייסיק, שלמעשה נהנה מהילת הפרימיום גם בנקודת המחיר הזולה.

חברת סטארבקס, מאידך, השיקה "מותג לוחם" שהיא מציגה כשינוי אסטרטגי: מותג הקפה הנמס VIA. החברה אמרה, ובצדק, כי המותג החדש מאפשר לה להיכנס לנקודות מחיר נוספות מעבר לאלה בהן פעלה עד כה, לרבות סגמנטים חדשים בפעילות מחוץ לבית. מכיוון שהחברה רואה בצעד הזה כניסה לשוק חדש, היא גם תומכת את הקפה בהשקעה שיווקית, ומפרסמת כי הוא "טעים כמו קפה קלוי וטחון".

אולם מהסתכלות על הצעד הזה כהשקה של "מותג לוחם" (אחרי הכל, החברה נכנסה לסגמנט עקב הצניחה במכירותיה עם פרוץ המיתון), נראה כי החברה עושה מספר טעויות קשות. הטענה כי המותג הזול הוא שווה-ערך למותג הפרימיום הוא פתח רחב לקניבליזציה, שהרי, למה לשלם הרבה יותר על אותו הדבר? מחוץ לבית, החברה צריכה להשקיע הרבה יותר בשיווק הקפה הקלוי והטחון שלה (מוצר הפרימיום), ולהגביל את התמיכה ב-VIA (המותג הלוחם) לשוק הקפה הארוז לצריכה ביתית, בו המותג פונה דווקא לצרכנים שמשדרגים את חוויית הקפה הביתי שלהם כדי לפצות על הירידה בצריכה מחוץ לבית.

הכותבת היא מייסדת חברת מחקרי השוק Schieber Research