החדשנות כמעט ריסקה את לגו. מה הציל אותה?

אחד מהספרים שהוכתרו כ"אחד הספרים הטובים לשנת 2013" בידי המגזין הרווארד ביזנס רוויו" הוא Brick by Brick, של דיויד רוברטסון וביל ברין. הספר משרטט לבנה אחר לבנה את סיפור הידרדרותה של חברת לגו אל סף פשיטת רגל, ואת השתקמותה המרהיבה, שהחזירה אותה אל רשימת חברות הצעצועים המובילות בעולם, תודות לאסטרטגיה שיווקית שתאמה מציאות צרכנית חדשה.

לגו הוקמה בשנות ה-30 בדנמרק בידי נגר שבנה משחק של קוביות עץ להרכבה. קוביות העץ הפכו במהלך השנים לקוביות פלסטיק ונכנסו אל כל חדר משחקים בעולם המערבי. בראשית העשור הראשון של המאה הנוכחית דורגה לגו כיצרנית הצעצועים מספר 5 בעולם, אך למרות שהיקף המכירות שלה הגיע בשנת 2004 למיליארד יורו היא כמעט קרסה כתוצאה ממהלכי החדשנות שביצעה. כן, בעוד שחדשנות נתפסת בדרך כלל כחיונית עבור ארגונים, מתברר כי חדשנות יתר, המבוצעת בצורה לא מבוקרת, עלולה לגרום למפולת במקום להתרחבות וצמיחה.

לגו צמחה במשך עשרות שנים עד לראשית המאה הנוכחית, כאשר מנכ"ל חדש הדוגל בחדשנות, פול פלאוגמן – בן למשפחת המייסדים – הכניס את החברה לסחרור, עקב חדשנות תזזיתית לא מבוקרת ויקרה להחריד שמשכה את החברה אל פי התהום.

בבסיס הקונספט ההרסני פעלו מספר גדול של צוותים לפיתוח מוצרים, להם ניתן חופש מוחלט לא רק בפיתוח רעיונות אלא גם בתיקצובם.

בעיה נוספת היתה המגוון העצום של המוצרים שהציעה החברה – החל ממגוון צבעים אינסופי כמעט שבהתאם לחוק פרטו (20/80) הקוביות בעלות הגוונים הפחות אטרקטיביים נשארו על המדף. מגוון רחב מדי של אפשרויות היה קיים גם במספר הדמויות – למשל, ערכת הפיראטים כללה שמונה דמויות של פיראטים, עם עשרה סוגים שונים של רגליים, מה שהציג בפני המשתמש מספר רב מדי של אפשרויות משחק, והיווה הוצאה שאין לה כיסוי בהכנסות עבור החברה.

בתקופת כהונתו של פלאוגמן כמנכ"ל גם הושקע ממון רב בסטודיו לסרטי לגו בשיתוף עם סטיבן ספילברג.

עניין מהותי נוסף שתרם להידרדרו היה התעלמותה של החברה הדנית גם משינויים שחלו בעולם הקמעונאי במהלך השנים ושהתבטאו בחוקי משחק חדשים שהכתיבו הרשתות הקמעונאיות המובילות וולמארט האמריקנית וקארפו הצרפתית. ה"חוקים" החדשים כללו מחירים נמוכים ושיטות הפצה ולוגיסטיקה חדשות, כמו אחריות היצרן להבאת הסחורה לרשתות בתזמון מדויק על-פי הביקושים המשתנים שלהם (Just-in-Time). לגו, שהתבססה במשך שנות קיומה על רשתות קמעונאיות קטנות יותר, לא קראה את תמונת השוק החדשה והחמיצה את ההזדמנות למכור את מוצריה לרשתות הדיסקאונט הענקיות. בתקופת כהונתו של פול  פלאוגמן העסיקה החברה לא פחות מ 11,000 ספקים.

בשנת 2003 לקראת חג המולד נפלו המכירות של לגו ב-30%, ושנה לאחר מכן, בטרם הספיקו להתאושש, ירדו המכירות ב-10% נוספים. היה ברור, כי משהו מאד מהותי גורם לענק הצעצועים להתקרב למצב של סחרור. החברה הגיעה לצבר הפסדים של 800 מיליון דולר, עם תזרים מזומנים שלילי של 160 מיליון דולר, כאשר ההפסד הנקי עמד על יותר 300 מיליון דולר.

המהפך החיובי החל בשנת 2004 לאחר שמונה, לראשונה, מנכ"ל שאינו בן משפחת המייסדים. ז'ורגן ויג קנודסטורפ, בן ה-35, יוצא חברת הייעוץ הגלובאלית מקינזי. כבר בשבוע הראשון, פיטר קנודסטורפ 1,200 עובדים ועצר את שיטפון הדיו האדומה המסמלת במאזנים את טור ההוצאות. המנכ"ל החדש קרא את השוק היטב, והבין שעל לגו לחזור לערכים הבסיסיים שלה, כשעל שולחן המנהלים שלו מונח תיק שבו רשימה של 94% ממוצרי החברה שאינם רווחיים. 

קנודסטורפ הזמין מחקר שהראה כי ילדים כבר אינם נהנים כמו בעבר מבניית מוצרים מסורתיים מקוביות, לעומת זאת תוצאות המחקר הציגו באופן חד תובנה חדשה/ישנה שהראתה כי ילדים של היום מבקשים משהו נוסף, הם רוצים לספר באמצעות הקוביות סיפורים מרתקים.

לרשות המנכ"ל החדש עמדה סדרת דמויות ה-BIONICLE שפותחה באטרף החדשנות של המנכ"ל הקודם, והיוותה 25% מהמכירות של החברה. סדרה זו הפכה לספינת הדגל של לגו, כך שבאמצעות הקוביות והחלקים השונים ניתן היה להרכיב מהם סיפורים המאפשרים לילדים להפעיל את הדמיון שלהם. כך התחברו הילדים לעולם עתידני שבו יכולים להתרחש סיפורים מרתקים אום הם עצמם מחברים. הסדרה העתידנית BIONICLE הפכה לגלגל ההצלה של החברה, כאשר קליפים של וידיאו שהוצגו ביוטיוב ושלושה סרטים באורך מלא, הסעירו את דמיון הילדים שמצאו דרכים נוספות לייצר סיפורים מרתקים מהדמויות הפיסיות של סדרה זו שהיוותה שילוב מנצח בין בניית מודלים, פיתוח סיפורים ומשחקי מחשב.

מהלך מוצלח נוסף היה הזמנת רעיונות מילדים, בהתאם לקונספט 'חכמת ההמונים' – לגו הבטחה שרעיונות שיזכו ליותר מ-10,000 לייקים יפותחו על ידי החברה. ואכן, לקראת חג המולד האחרון הוציאה החברה דגם (אחד לאחד) של רכב החלל CURIOSITY ROVER הסורק בימים אלה את המאדים.

הטעות העיקרית של המנכ"ל הקודם הייתה בכך שניתן לצוותי הפיתוח חופש יצירתי מוחלט, בלי להציב להם לוח זמנים ויעדי הכנסה מבוססים. חופש כזה מתאים אולי למוסד אקדמי, אך לא לתאגיד עסקי, הצריך לדאוג שהשורה התחתונה שלו תצביע על עלייה במכירות ורווחים.
 

הכותב הוא יועץ ומרצה לשיווק באוניברסיטת אריאל