ori מה שלום הלקוח המרוצה שלך? | איגוד השיווק באינטרנט

מה שלום הלקוח המרוצה שלך?

Facebook icon
18/7/2011
|מאת: 
פרופ' אורן קפלן, קרן ליפינסקי-קלע
פנייה יזומה ללקוחות מרוצים מחזקת את מערכת היחסים בינם לבין החברה ומייצרת זכירות. ממחקר חדש עולה כי היא מיטיבה גם עם נציגי השירות עצמם

בעוד מספר ימים אשתתף בכנס הבינלאומי השני לפסיכולוגיה חיובית בפילדלפיה ארה"ב. לכנס שכזה עשויים להגיע כ-2,000 אנשי אקדמיה ומחקר, כמו גם יועצים ואנשי מקצוע ממגוון תחומים אינטרדיציפלינריים המתעניינים בענף המחקר והיישום הצומח ביותר בפסיכולוגיה כיום שמכונה "פסיכולוגיה חיובית".

במסגרת הכנס אציג שני מחקרים אקדמיים בהם הייתי שותף, שניהם קשורים להתנהגות צרכנים וניהול צוותי עובדים. המחקרים מתייחסים למסגרות אקדמיות, אבל מסקנותיהם רלוונטיות גם לכל ענף ותחום אחר, בתעשיה, בשירותים ובמגזרים הציבורי והשלישי.

בכתבה הנוכחית אתאר בקצרה את אחד מהמחקרים, ואת ההקשר השיווקי שלו, בעיקר לגבי מרכזי שירות לקוחות. בכתבות המשך בשבועות הבאים אסקור את עקרונות הפסיכולוגיה החיובית ומקורותיה, אציג את ממצאי המחקר השני שנציג בכנס ולסיום אנסה לסכם בתובנות רלוונטיות למנהלי שיווק ומנהלים בכלל על אופן ניהול עסקים וארגונים - מציאות מול אידיאל.

לפני שניכנס לעובי הקורה של המחקר שאציג, בואו נתבונן על הסוגיה השיווקית הבאה: נניח שקיימים שני לקוחות של חברה סלולרית. האחד די מרוצה, כי שנה תמימה התנהל באופן שגרתי וסביר עם שירותי התקשורת הניידת שרכש, ללא ניתוקים, ללא בעיות מיוחדות, וללא כל קשר עם מרכז השירות. לעומתו, לקוח שני סבל באמצע השנה האמורה מבעיה, לא בהכרח חמורה, שבגללה יצר קשר עם מרכז השירות וקיבל מנציגיו מענה לבעייתו. כעת בתום השנה, פונה אל כל אחד מהלקוחות האמורים נציג מכירות של חברה מתחרה ומציע לו לעבור אליהם. למי לדעתכם יש סיכוי רב יותר להתפתות להצעת המתחרים עד כדי ניוד מספרו הסלולרי אליהם ומי, לעומת זאת, יבחן בהסתברות גבוהה יותר מה יש לחברה אליה הוא משתייך כיום להציע לו לפני ניוד?

התשובה מפתיעה במונחי עולם השירות, אך לא במונחי עולם מערכות היחסים. במונחי עולם השירות חברה שואפת למינימום מגע בין הלקוח למרכז שירות הלקוחות, הן מבחינת חווית המוצר או השירות החיוביים, והן מבחינת הפחתת העלויות של הפירמה. לקוח ללא כל תקלה במשך שנה שלמה וללא היסטוריה של פניות למרכז השירות, נחשב להצלחה, בעוד שלקוח שנאלץ להתקשר למרכז השירות בשל תקלה ידורג בוודאי כהצלחה פחותה. לעומת זאת, במונחי מערכות יחסים, הלקוח הראשון "שכח" לאורך השנה האחרונה לאיזה חברה סלולרית הוא שייך. אין כל בידול כיום בין חברות סלולריות, בסוג המכשירים שמוצעים ללקוח, בסוג השירות, בחבילות הגלישה, ובמחירים (קראו כתבה קודמת שלי במדור הנוכחי בנושא מחיר המנוי הסלולרי המשתנים בתקופתנו). לפיכך, לקוח שלא חווה תקלות לאורך השנה פחות "מחובר" מבחינת זיקתו ומערכת היחסים שלו עם המותג, לעומת לקוח שחווה תקלה ובעקבות זאת בילה במחיצתו של נציג שירות הלקוחות שחיזק, גם בלי מאמץ מיוחד, את מערכת היחסים של הצרכן למותג.

למי שמתבלבל, אדגיש במפורש שכמובן לא נרצה לייצר תקלות כדי שלקוחות יחזקו את מערכת היחסים שלהם עם המותג. בל נשכח שתקלות הן בוודאי איתות שלילי ללקוח ופעמים רבות "גירושין" בין לקוח למותג מתחילים מתחושת קיפוח, חוסר הוגנות ותקלות שחווה הלקוח ואשר עליהם אינו מסוגל למחול (ראו את הכתבה שפרסמנו על נקמת לקוחות). השאלה מה יקרה כאשר נחבר בין שני הלקוחות האמורים. מצד אחד, נחזק ונייצר מערכות יחסים תקינות וזכירות בין לקוחות, ומצד שני לא נטפל רק בלקוחות "טראומתיים", אלא נספק יחס הוגן ותשומת לב ייחודית גם ללקוחות המרוצים שלא זקוקים, לכאורה, למגע עם נציגי שירות הלקוחות. שימו לב, אני מתייחס כאן ל"סתם" לקוחות מרוצים שגרתיים, לא בהכרח לקוחות "פרימיום" שאותם רוב החברות מעוניינות לטפח. תפישת הניהול המסורתית תראה בטיפול בלקוחות מרוצים מהסוג הזה בזבוז זמן ומשאבים: "אם הם לא מתלוננים וממשיכים לצרוך את השירות, כנראה שקורה משהו חיובי ונכון לגביהם. יש לפיכך לטפל בבעיות כדי לגשר על פערים בין הרצוי למצוי, ואין טעם להשחית את זמנם של נציג השירות בטיפול במי שכבר כעת מצוי במצב הרצוי".

הופתעו לטובה
מוסד אקדמי אינו חברה סלולרית. מערכות היחסים בין סטודנטים למוסדם האקדמי אינו מוגדר כלל במונחים של לקוח וספק, גם אם במוסדות רבים ישמאמץ גובר כיום לספק לסטודנטים שירות ברמה גבוהה יותר מאשר היה בעבר. הטיפול בסטודנטים ובבעיותיהם הוא עניין של שגרה במוסד אקדמי, אך מבחינת היחס לסטודנטים "השגרתיים", אלו שאינם נדרשים לפנות למרכז השירות לסטודנט, מצבם דומה למדי למצב לקוח החברה הסלולרית שאינו זקוק לכל עזרה.

הסיפור המחקרי הראשון שאתאר התחיל מהתנהלות שוטפת במכללה בה אני עובד, אך כחוקר, ההתרחשויות המפתיעות ריתקו אותי וכך בשלב מתקדם של התהליך הפכתי אותו למחקר יישומי.

התהליך החל לפני כשנתיים כאשר קרן ליפינסקי-קלע שותפתי למחקר, אותו אתאר מייד, עבדה עימי בניהול המחלקה לשיווק ופרסום בביה"ס למינהל עסקים שלנו במכללה למינהל. באותה תקופה פתחנו קורס חדש כלשהו וכדי לוודא שהכל פועל כשורה קרן התקשרה למספר סטודנטים באופן אקראי כדי לברר כיצד הם משתלבים. תגובתה לסקר הקצר שערכה היתה מפתיעה. "הכל בסדר עם הקורס" היא אמרה לי, אבל הוסיפה גם שהסטודנטים הגיבו בהפתעה ובשביעות רצון מכך שהיא התקשרה לשאול אותם לשלומם, כך ללא סיבה או תלונה מבחינתם.

בתקופתנו סטודנטים כמעט ואינם פוגשים את הסגל המינהלי של המוסד האקדמי בו הם לומדים. אני עוד זוכר מתקופת לימודי באוניברסיטה את הדיאלוגים המורכבים עם צוות האדמיניסטרציה בזמן הרישום לקורסים - הכל על גבי ניירות, עם חישובים מורכבים והתבססות על ידע נצבר מזה שנים ומחזורים שהיה שייך להם ומצוי בראשם בלבד. אך כל זאת חלף ועבר. נציגי מרכזי שירות לסטודנט כמעט ואינם נחוצים יותר לסטודנטים לצורך התנהלותם השוטפת במהלך לימודיהם. הסטודנטים נרשמים לקורסים באמצעות הפורטל המוסדי, משלמים את שכר הלימוד בטופס מקוון, מגישים ערעורים על בחינות מול המחברת הסרוקה שהגיעה אליהם באופן אלקטרוני, ולמעשה כל עוד הם אינם נתקלים בבעיה משמעותית, אין כל סיבה שיפגשו בנציגי מרכז השירות לסטודנט. זוהי למעשה המציאות הרווחת בשירות הלקוחות המודרני באופן כללי, לא רק במוסדות אקדמיים אלא בעולם כולו. לקוח חברה סלולרית יטרח להתקשר למרכז השירות רק אם יש לו בעיה כלשהי. לקוח סלולרי מרוצה, ששיחותיו אינן מנותקות, שהחשבונית מגיעה אליו בזמן ותואמת לציפיותיו, וכך הלאה, פשוט ישתמש בשירותי הסלולר שרכש ללא ממשק ישיר עם נציגי שירות הלקוחות.

הטיפול המסורתי במצבים של עומס ולחץ במקום העבודה מתמקד בעיקר בניסיון להפחית את העומס. אך מאחר ומצבי הסטרס הינם חלק אינהרנטי מאופי העבודה במרכז שירות, ובכלל, יעילותו של פיתרון זה מוגבל. התערבויות מתחום הפסיכולוגיה החיובית מציעות להתמקד בפיתוחם של משאבים נפשיים חיוביים אשר יאפשרו להתמודד עם הקושי באופן אדקווטי יותר. הנחת היסוד היא שטיפול מקדים ומונע עם לקוחות בעת שהם מרוצים ולא סובלים מתקלות, יאפשר לאחר מכן לטפל במשבר ובתקלות באופן יעיל יותר. אך זאת יש להדגיש ביתר שאת - בעוד שבתחילת הדרך טיפלה הפסיכולוגיה החיובית בניהול סיכונים - מניעת התדרדרות, הרי שבהמשך התמקדה הגישה בהגברת שגשוג והגעה להצלחות רבות יותר, ולא רק מניעת תקלות.

ואם נחזור לסיפור ההתחלתי, לאור הנסיון החיובי שהיה לקרן ולי עם שיחות השגרה עם סטודנטים ללא בעיות מיוחדות, החלטנו לפני כשנה להרחיב את ההתנסות באופן ניכר. עם כניסתי לתפקידי הנוכחי כסגן דיקן בית הספר הצענו קרן ואני לערוך שיחות "מה נשמע" לכל מאות הסטודנטים החדשים שנקלטו בתחילת שנת הלימודים לבית הספר. הצוות הניהולי של בית הספר התלהב מהרעיון ואנו ניגשנו לביצוע המשימה. לצורך כך כינסנו את כל נציגי השירות לסטודנט ממזכירויות בית הספר וגיבשנו צוות של 19 נציגות שיערכו את התהליך לכל אורך חודש נובמבר, כחודש לאחר קליטתם למוסד.

אך כאן הגיעה ההפתעה השלילית הראשונה, שממנה הגיעה המוטיבציה שלי להפוך את התהליך גם למחקר אקדמי. בשיחת ההכנה לצוות השירות לסטודנט התעוררה התנגדות משמעותית לתהליך כולו. חשש כבד עלה בקרב הנציגות לגבי אופיין השלילי הצפוי של השיחות, ובאופן כללי הובעה גישה ברוח "מדוע לעורר שדים מתרדמתם". צוות השירות לסטודנטים חשש שבשיחות יעלו תלונות שלא נוכל לטפל בהם, ולקח לכולנו זמן להבין את מקור החשש, וההטיה התפישתית המובנית שיש לצוות שירות לקוחות מכל סוג שהוא.

כאמור, צוות מרכז השירות לסטודנט פוגש כיום בדרך כלל סטודנטים שנתקלים בבעיות. הסטודנטים האחרים לא נזקקים לשירותיהם, ולכן, כפי שרופא משפחה שאינו מודע למצב האוכלוסיה הכללית עלול לחשוב שכל האוכלוסיה סובלת מדלקת גרון, כיוון שבמרפאתו הוא פוגש רק חולים, כך גם נציגי השירות לסטודנט, כפי שמאפיין את המקרה הנוכחי וכפי שקורה בדרך כלל עם נציגי שירות לקוחות, נתקלים על פי רוב בלקוחות כעוסים, מתוסכלים, הדורשים מענה לבעיה שנוצרה, אך אלו מהווים מיעוט קטן מקרב אוכלוסיה רחבה של לקוחות בכלל וסטודנטים בפרט.

המטרה המרכזית של ההתערבות הארגונית המתוארת במחקר הנוכחי היתה, אם כן, להגדיל את הדיאלוג עם הלקוחות-סטודנטים בהקשר חיובי כדי למסד מערכת יחסים עם מרכז השירות לסטודנט. תשתית שכזו יכולה לשמש בסיס טוב לדיאלוג ופתרון בעיות בהמשך שנות הלימודים של הסטודנטים בבית הספר אך במקביל גם לחזק תחושת שייכות ומוכרות.

וכך יצאנו לדרך. צוותי השירות לסטודנט ערכו שיחות טלפון יזומות לכל התלמידים החדשים בתוכניות ה-BA וה-MBA בבית הספר למינהל עסקים כחודש לאחר תחילת לימודיהם במכללה. השיחות התמקדו בהתעניינות חיובית בשלום הסטודנטים, למשל: "שלום, מדברת ר. מבית הספר למינהל עסקים ורציתי לשאול מה שלומך ואיך התאקלמת עד כה אצלנו". בפועל נערכו ניסיונות התקשרות לכל התלמידים החדשים למעט בתוכניות הלימוד הייעודיות שבהן מנהל התוכנית עורך שיחות מסוג זה בתוך הכיתה "הסגורה"), הוגדרה פרוצדורה להשארת הודעה קולית במקרים שלא ניתן היה ליצור קשר אחרי מספר ניסיונות התקשרות ובוצעו בפועל כ-600 שיחות. הנתונים במחקר הנוכחי נותחו בשיטה של "ניתוח איכותני מתוך תיאור מקרה" שהתבססו על תיעוד התגובות וראיונות אישיים עם צוות הפרויקט.

ממצאים בלתי צפויים
את הממצאים המרכזיים ניתן לחלק לשניים. החלק הראשון מתייחס לסטודנטים שניסקרו במהלך הפרויקט. החלק השני לצוות העובדים, ובו צפויה ההפתעה המרכזית והבלתי צפויה שהיוותה את המוטיבציה העיקרית לביצוע המחקר ופרסומו.

אתחיל בתיאור ממצאי הפרויקט בהיבט הסטודנטים ("הלקוחות"). יש לציין שבתחילת הדרך התלבטנו מיהו הגורם המתאים ביותר לבצע את שיחת ה"מה נשמע" עם הסטודנט. שקלנו למשל להוציא שיחות אלו על ידי סטודנטים עמיתים בשיתוף אגודת הסטודנטים או על ידי בוגרים שיוכלו להעניק גם מניסיונם האישי במקרה הצורך. החלטנו בסופו של דבר שהפעילות צריכה להתבצע על ידי הצוות שנותן לסטודנטים את השירות בפועל לאורך כל תקופת הלימודים כיוון שבמקרה הצורך יוכלו לקבוע פגישה אישית לפתרון בעיה וכן יהפכו על ידי כך לכתובת מזוהה ואישית שאליה אפשר יהיה לפנות בעתיד. הדבר דרש התארגנות משמעותית כיוון שהשיחות היו אמורות להתנהל במקביל לעבודה השוטפת הרגילה של מרכז השירות לסטודנט. וכאן הגיעה ההפתעה השניה שהיתה לנו בפרויקט, אחרי ההתנגדות הבלתי צפויה האמורה לפרויקט של נציגי מרכז השירות לסטודנט. אך הפעם מדובר בהפתעה חיובית: הצוות הצליח לסיים את הפרויקט בשליש מפרק הזמן שהוקצב לו לצורך זה. שריון הזמן הנרחב בוצע לאור החשש המקורי של הנציגים לשיחות תלונה ארוכות, אך בפועל רובן המכריע של שיחות הטלפון היו חיוביות ללא בעיות לטיפול. מיעוטן היו שיחות בהן הועלו בעיות, אך גם בקרבן רוב הבעיות היו קלות וברות פתרון פשוט ומהיר. פרט למקרים בודדים, התלונות שהושמעו היו ענייניות ומתונות ולא גרמו לאי שביעות רצון כללית.

לסיכום, ברובן המכריע של השיחות נשמעו ביטויים חיוביים ושביעות רצון כלפי המוסד, ואף הכרת תודה. פחות מ-10% מהשיחות כללו התמודדות עם בעיה כלשהי, אך רובן המכריע ביחס לנושאים פשוטים יחסית לפתרון כגון שאלות הנוגעות לשכר לימוד, מלגות, הקלות לסטודנטים לקויי למידה, סידור מערכות וכו'. כמות זעומה של השיחות כללה תלונות על נושאים מהותיים, כך שחששות צוות מרכז השירות לסטודנט לפני הפרויקט התבדו לחלוטין.

התוצאות בהיבט הסטודנטיאלי היוו מבחינתנו הצלחה של הפרויקט במספר היבטים. ראשית,
במונחים של פיתוח יחסים חיוביים עם התלמידים. מחד, אנו מעריכים שסטודנט שקיבל שיחת טלפון בתקופה רגועה ללא בעיות יידע למי לפנות ולקבל תמיכה גם בעת מצוקה אם תיווצר כזו. מאידך לתוצאותיו עשויה להיות גם תועלת מניעתית שכן רוב הסטודנטים לא פונים ביוזמתם להתלונן, בעיקר על הבעיות הקלות שהיוו רוב התלונות. בטווח ארוך סטודנטים אלו עלולים להיות מועדים לקושי והתמרמרות גבוהים יותר מכאלו שלא חשו כל קושי כעת. הפסיכולוגיה החיובית מספקת חשיבה בסגנון "טיפת חלב" לפיה יש לעסוק באוכלוסיה הבריאה, וכך למנוע תחלואה עתידית. טיפול שירות הלקוחות בארגון בלקוחות מרוצים מיישם גישה כזו ועשוי להניב תוצאות הרבה יותר משמעותיות מגישת כיבוי שריפות המטפלת בבעיות רק לאחר התעוררותן.

אך הממצאים המרשימים ביותר היו דווקא אלו שמתייחסים לצוות מרכזי השירות, ולא לסטודנטים. חישבו מה עובר בדעתו של עובד במרכז שירות שמאמין באמת ובתמים שמקום העבודה שלו גרוע. זו התמונה שמקבלים רוב העובדים במרכזי שירות, שכן הם מטפלים על פי רוב בלקוחות שיוצרים קשר כדי להתלונן ולדווח על תקלה. אורח חיים שלילי שכזה הוא פתח לתחושות של תסכול, חוסר אונים וחוסר אמון במערכת. החששות שעלו מפני השיחות הצפויות ביטאו את ההתנסות היום-יומית המוכרת במוקדי שירות לקוחות שבהם עיקר האינטראקציה הינה שלילית, לרוב בכעס ובלחץ של זמן. ההתערבות הארגונית נועדה אמנם לטיפוח הסטודנטים, אך הממצא המרכזי קשור דווקא לטיפוח צוותי השירות. נציגי השירות נהנו לשמוע את שביעות הרצון והכרת התודה שביטאו הסטודנטים ואלה גרמו לרגשות חיוביים של גאווה ביחס למקום העבודה וסיפוק ממנו ("האגו עלה, טפחו לי על השכם"). הצוות שמורגל לטפל בעיקר בקשיים וסבר שאלו מאפיינים את המוסד כולו, הופתע לטובה מכך שמרבית הסטודנטים מרוצים וכי רק מיעוטם התלונן, לרוב בצורה עניינית ולא מתלהמת. ("לא נכנסו לעימותים כמו שחשבנו", "אף אחד לא נסחף", "זה הלך מהר הרבה יותר ממה שחשבתי"). מרבית חברי הצוות אמרו שהתהליך היה מוצלח ושהם ממליצים לחזור עליו ("רק טוב זה עשה", "רעיון מבורך", "אני מאוד נהניתי").

כיצד התיאוריה מסבירה את התהליך שהתרחש? בין הסטודנטים לבין נציגי השירות לסטודנטים שהתקשרו אליהם נוצר מעגל ספיראלי של רגשות חיוביים בדומה לזה המתואר אצל קלוגר וניר (2009) בגישת החקר המוקיר. נראה שתהליך חיובי זה התחיל עם הפניה המזמינה והחמה של נציג השירות באותה שיחת "מה נשמע" קצרה, ולא אופיינית לממשקים הנפוצים במרכזי שירות. כתוצאה מכך, ענה המשיב, שמלכתחילה היה ברוב המקרים חיובי, במילים חמות או בטון מחויך, תגובות שהגבירו בהמשך את הרגשות החיוביים בקרב הצוות - רגשות של גאווה, סיפוק והנאה. האווירה הרגשית החיובית סייעה לצוות השירות לסטודנט לרכוש תמונה מאוזנת ושלמה יותר של המציאות בארגון.

על פי תיאוריית ההרחבה והבניה של פרדריקסון (2009) הרגשות החיוביים שנוצרו במהלך תהליך ההתערבות הארגוני אפשרו לחברות הצוות לראות את המציאות שבה הן פועלות בצורה גמישה יותר ולהבין כי בסך הכל הסטודנטים הממורמרים הם חלק קטן מהתמונה הכוללת. חשיפת הצוות לתמונה המלאה, שבה רוב מכריע של סטודנטים מרוצה ומעריך את המוסד האקדמי בו הם לומדים, הביאה לתפיסה חיובית יותר של מקום העבודה וכך הגדילה את הזדהותם הארגונית של העובדים.

רגשות חיוביים מסוג כזה עשויים לסייע להעצמה ולבניית משאבים של עובדים שמאפשרים להם להיות יעילים יותר וחשופים פחות לסימפטומים של לחץ ושחיקה, תופעות נפוצות מאוד בצוותי שירות לקוחות, ובמיוחד באלו הפועלים במרכזי טלפוניה Call centers. כידוע, מרכזי השירות הגדולים של חברות סלולריות ודומיהם סובלים מתחלופה עצומה של עובדים המביאה לנזק הן בעלות הכלכלית הגבוהה להכשיר באופן שוטף עובדים חדשים, באובדן ידע ארגוני, ובאפיון שלילי של שיחות כתוצאה משחיקת צוות שירות הלקוחות.

מחקריה של פרדריקסון (2009) מצאו שיחס של 3 ומעלה בין שיעור הרגש החיובי לשלילי מביא לתפקוד יעיל באופן משמעותי ביחס למצבים שבהם היחס נמוך יותר. ממצא זה נמצא הן כלפי פרטים והן כלפי צוותים וארגונים. חשיפתם של סגל מרכזי השירות, המורגל בתקשורת שלילית ואף עוינת עם סטודנטים, לתגובות החיוביות של הסטודנטים ביחס של כ 8:1 ואף יותר, שינתה באופן משמעותי את יחס הרגשות החיוביים לעומת השליליים בשגרת העבודה של מרכז השירות. ההשפעה החיובית הייתה מרשימה לנוכח המהירות, העלות הנמוכה והפשטות של ביצוע תהליך ההתערבות.

לסיכום חלק זה של הכתבה, מענה של ארגונים ללקוחות לא מרוצים הדורשים פתרון לבעייתם היא טבעית וברורה מאליה. עם זאת, דווקא פניה ללקוחות השגרה של הארגון, אלה שעדיין לא פיתחו תסכול וכעס כלפיו, עשויה להביא תועלת בכל ההיבטים האמורים - במניעת נטישה ואי שביעות רצון בהגברת נאמנות. אך לא פחות חשוב מכך, תהליך כזה שומר על רעננות ונאמנות צוות עובדי מרכז השירות, בין אם בהקשר המוסדי-אקדמי כפי שתואר בכתבה הנוכחית, ובין אם בכל הקשר שירותי אחר.

בשבוע הבא נפרסם כתבת המשך על המחקר בפסיכולוגיה חיובית.

מראה מקום:
Fredrickson, B.L. (2009). Positivity: Groundbreaking Research Reveals How to Embrace the Hidden Strength of Positive Emotions, Overcome Negativity, and Thrive. New York: Crown Books.
Fredrickson, B.L. and Losada, M.F. (2005) Positive affect and the complex dynamics of human flourishing, American Psychologist, 60, 678-686.
Kluger, A. N. & Nir, D. (2009). The feedforword interview. Human Resource Management Review, 20, 235-246.
מראה מקום המאמר שיפורסם בכנס ונדון בכתבה הנוכחית:
Kaplan, O. and Lipinsky-Kela, K. Positive organizational intervention for empowering students and student services center staff in an academic setting. A poster presented at the 2nd World Congress on Positive Psychology. Philadelphia, USA, July, 23-26, 2011.

פרופ' אורן קפלן, כלכלן ופסיכולוג קליני, סגן דיקן ומנהל אקדמי של תוכנית MBA המתמחה בפסיכולוגיה עסקית וניהולית, בביה"ס למינהל עסקים במסלול האקדמי המכללה למינהל

קרן ליפינסקי-קלע, עובדת סוציאלית, בוגרת תוכנית ה-MBA בפסיכולוגיה עסקית וניהולית, מרצה להתנהגות צרכנים ומנהלת פרויקטים אקדמיים בביה"ס למינהל עסקים במסלול האקדמי המכללה למינהל
 

Facebook iconGoogle iconTwitter iconLinkedIn icon
Facebook icon