איך מחשבים מסלול מחדש?

בחלקו הראשון של מאמר זה הצגתי את הצורך של הנהלות התאגידים לבחון מחדש את מערך היחסים שלהם עם עסקים "משפחתיים", כמו גם לבחון דרכים לסייע להם בהתמודדות מול הצרכן החדש. חלקו השני יציג מספר כיוונים ורעיונות לפיתוח משותף של כלים ופתרונות הולמים לסיוע בהישרדותם של עסקים אלה, המהווים את חוט השדרה החשוב של הצרכנות החברתית.

בשבוע שעבר נפגשתי עם מנהל השיווק והמכירות של תאגיד המשווק מוצרים רבים לרשתות השיווק ולחנויות הפרטיות. ביקשתי ממנהל זה, אשר ממונה מטעם התאגיד על ה"שוק הפרטי הבלתי מאורגן", לספר לי איך הוא מתמודד עם קמעונאיים אלה, אשר מפעילים מערכי מכירות "משפחתיים", ללא מערך ידע, טכנולוגיה ומשאבים הקיימים אצל קמעונאים גדולים וחזקים יותר. להפתעתי, לא היתה לו תשובה. "אנחנו מוכרים להם", אמר. "אנחנו מבקרים אותם, בודקים את מצבם – ובהתאם מוכרים או שלא". אבל מה אתם עושים כדי לסייע להם למכור? התעקשתי. במיוחד בתקופה חברתית כה סוערת. "אנחנו עושים כל הזמן פעילויות", ענה. "כמו בכל שנה, אנו עושים כנס לקוחות, מציגים מבצעים, מוצרים חדשים. פעם גם הבאנו להם הרצאות על מכירות, אבל בקושי ניתן היה לכנס אותם, הם לא רוצים להגיע".

משפט זה, מפיו של מנהל מקצועי, מנוסה ואפקטיבי (לפחות עד לקיץ החברתי הנוכחי) מסמן יותר מכל את התסכול ההולך וגובר של הנהלות התאגידים מדפוסי התנהלותם של הקמעונאים הקטנים, מה שמכונה בסלנג עסקים "משפחתיים". בעוד שכללי המשחק בהתנהלות השוטפת ובתהליכי המו"מ מול רשתות השיווק והקמעונאים הגדולים הינם ידועים ומוכרים, הרי שההתנהלות מול "המשפחתיים", הינה בעייתית יותר וכפי שטענתי בחלקו הראשון של מאמר זה, מחייבת את הנהלות התאגידים "לחשב מסלול מחדש" ולבנות פתרונות חדשניים ומהפכניים. השינוי הנדרש אינו רק שינוי בסדר העדיפויות של הקצאת המשאבים, אלא מהפכה של ממש בתפישת הערך הנדרש, בהערכת תפקידם וחשיבותם של גורמים אלה. ממצב בו בוחנים בכל רגע נתון "כמה קנו", "כמה עוד חייבים לקנות החודש", למצב בו עוסקים גם ב"את מי כדאי להעצים כדי שיהיה ברשימת הלקוחות המניבים גם בשנה הבאה", כי אם לא נסייע לו עכשיו, נפגוש אותו באוהל המחאה או בלשכת העבודה.

על התאגידים לבחון כיצד הם יכולים לתרום לשיפור מצבם, משקלם ורמת השפעתם של העסקים הקטנים אשר פוגשים את הצרכן החברתי יום יום. על הנהלות התאגידים, באמצעות מערכי השיווק וההפצה שלהם לבצע ניתוח מדוקדק של הערך האמתי שמוסיפה כל נקודת מכירה שלהם ולא להסתפק רק בבחינת מחזור הקניות שלה, או בחוסנה הפיננסי. קמעונאים משפחתיים רבים, מפעילים עסקים שמיקומם, גודלם, הוותק והניסיון שלהם, יכולים להעניק ערך רב לכל תאגיד.

בכל יום, נכנסים לכל אחת מעשרות אלפי נקודות המכירה בישראל סוכנים, נציגים, מנהל מכירות ומפיצים שונים, העוסקים בפעילות שכנוע לקידומם של במוצרים והשירותים שהם מציעים לבעל הנקודה. כאשר מדובר ביחידה קמעונית של רשת שיווק, כמעט כל הפעילות המסחרית מתבצעת מחוץ לסמכותו של מנהל החנות, אך במקרה של העסק הקמעוני "הקטן", בעל הבית הינו גם הסוחר, המוכר, האורז והמספק ללקוח, כל זאת תוך שהוא גם פוגש את מערך הסוכנים הגדול שפוקד אותו בכל יום מחדש. לפיצוציה אחת, יכולים להיות יותר מ-20 ספקים- סיגריות (לפחות שלושה), משקאות קלים (לפחות ארבעה) וכך הלאה בכל קשת המוצרים. כאשר מגיע סוכן, הוא מבלה זמן קצר וממלא דף הזמנה למוצרים שאזלו או שהלקוח מבקש להזמין. עד כאן, תהליך מבורך של שירות תאגידי מקובל ורצוי, אך מכאן סיפור העלילה מקבל תפנית. מערך המבצעים שתכנן הספק לחודש הספציפי בו מתבצע הביקור, כולל שורת מוצרים ומותגים שלקמעונאי משתלם במיוחד לרכוש וההצעות מפתות – "קח עשר, קבל 2 במתנה", "תזמין כמות כפולה, תקבל 20% הנחה" וכך הלאה. על הקמעונאי, מופעל לחץ (מובן) להגדיל את רכישותיו "החכמות", אך למרבה הצער הן חכמות על פי מתווה התאגיד שמתכנן רכישותיו בהתאם, אך לא בהכרח תואמות את הצורך האמתי של הלקוח.

ביום חמישי האחרון פרסמה עדי דברת-מוריץ ב-TheMarker כתבה אודות מצבם העגום של בעלי המכולות, אשר מלחמת רשתות השיווק, מביאה לפגיעה קשה בהם, עד כדי פת לחם. יש לזכור שכמות המזומנים שמאפשרת לו לבצע קניות אצל הקמעונאי "המשפחתי" הינה מוגבלת והאשראי בבנק קצר. בשל החוזים עליהם הוא חתום מול התאגידים, המעודדים אותו לעתים להגדיל את רכישותיו, אין הוא יכול לייצג כהלכה את צרכיו ורצונותיו של הלקוח שלו, זה המחפש את הקנייה הטובה ביותר בעבורו. במעט הכסף הפנוי שלו, יעדיף הקמעונאי הקטן לרכוש את "העסקה" הטובה ביותר בשבילו, כדי להיות תחרותי במחיר ולהביא ליצירת ביקוש ולתנועת לקוחות בעסק שלו, שוב עסקה שהקשר בינה לבין הצורך של הצרכן החברתי, הינו מקרי בהחלט.

מנהל בכיר במערך ארצי של תאגיד המייצר ומשווק מוצרי צריכה ותעשיה סיפר לי, שהנכס הגדול ביותר של החברה כיום, הינו מספר לקוחות אסטרטגיים גדולים, שרק לפני עשור או שניים, היו בתי מסחר זעירים, שצמחו יחד עם החברה, וכיום מהווים את מגזר הלקוחות החשוב ביותר שלה. "מה אתם עושים היום, כדי לסייע ללקוחות אלה לשפר את ה- SELLING OUT?", שאלתי. "מעלים את המחירים החודש", ענה, "מורידים את הראש ובונים מבצע חדש לסוף השנה". האם אתם מחפשים עסקים נוספים, להצמיח אותם?", שאלתי. "כל הזמן", אמר. היום "בונים את החנויות" שימכרו מחר. אז אני מוסיף, היום צריך לבנות את החנויות הקיימות, כדי שלא יסגרו מחר. לכן, על הנהלות התאגידים להגדיר קבוצת לקוחות אלה כ"פלח מטרה", מערך לקוחות חשוב ביותר, שיש להעצימו, באופן סלקטיבי כמובן ולסייע לעסקים אלה "לחבר" את הצרכן החברתי תוך שהיא מסייעת בידו לגבש פתרונות ראויים.

על הנהלות התאגידים לבחור שותפים פוטנציאלים, בכל טריטוריה בה הם פועלים ומשווקים ולהכניס בעלי נקודות מכר אלה הנמצאות במערך ההפצה שלהם לתוכנית העצמה, סיוע, אימון, הדרכה ופיתוח ממוקדת ואפקטיבית שתנוהל ותסובסד חלקית על ידם. באמצעות מערך מפגשים שיקיימו נציגי התאגיד עם קבוצת קמעונאים נבחרת, יוכלו אלה לקבל סיוע – הן בשיווק, הן במכירה, הן בתפעול והן בהשגת תנאי מימון מועדפים. התוצאה של מהלך חיבור זה, תהיה עלייה ברמת הנאמנות לתאגיד או לחברת השיווק, כמו גם יכולת של בעל הנקודה למשוך לקוחות למכור ואולי אפילו צמיחה מסוימת.

מהם התחומים, שבהם תאגידים יכולים לטעון את המערך החלש שלהם? כל התחומים בהם נדרשת התמחות ניהולית, סיטונאית או קמעונית – ניהול העסק, פרסומו במסגרת מערך הפרסום של התאגיד, סיוע בניהול פיננסי תוך שמירה על מסגרת מימון ואשראי הולמת, "מסחור חזותי" כולל סידור החנות באופן מקצועי, ניהול מצבעים וסבב מלאי נכון, פיתוח קטגוריות חדשות, שיפור השירות והגדלת ממוצע הקניה ללקוח (באמצעות שיפור הערך), פעילות תקשורתית אפקטיבית באמצעות הרשתות החברתיות, ניהול מו"מ מושכל עם ספקים (בנקים, תקשורת ועוד) והשגת התייעלות ושיפור ההוצאות, ניהול צוות ועוד.

לא מדובר בכנסי לקוחות, או במפגשים חד פעמיים, אלא בתהליך "מנטורינג" צמוד, שיקבלו בעלי עסקים אלה. פעילות זו ניתן להפעיל באמצעים שונים – הן באמצעות הפניית משאבים ושינוי סדרי עדיפויות, הן באמצעות מערך שיתופי פעולה עם האקדמיה, במסגרתם סטודנטים לניהול ושיווק יבצעו חלק מהחובות בנקודות מכירה אלה, לשיתוף פעולה חברתי מושלם – בין עסקים, חברה ואקדמיה. שימוש במערכות הלובינג הנמרצות שמפעילים תאגידים, לטובת העברת חוקים ותקנות שיקלו על העסקים הקטנים, יהיה גם צעד מבורך בדרך לשינוי הנדרש. במקביל, ניתן ליזום מהלכים ותהליכים נוספים היכולים לסייע לקמעונאים "חלשים", אך עם פוטנציאל – כמו הכנסת משקיע, מיזוג עם עסק אחר, מכירה או כניסה לשותפות אסטרטגית כזו, שתסייע לו לעבור את התקופה הזו בשלום.

האם בעולם התאגידי של קיץ 2012, יש מקום לשינוי כזה? מסופקני. אך אני משוכנע, שתאגידים שיזהו את ההזדמנות ויפעלו (או פועלים כבר) בכיוון, זה עשוי להיות הצעד ראשון בדרך לסדר חברתי חדש, כזה התואם כיום את הצרכים של הצרכן והלקוח. מנהלים צעירים רבים, שזה עתה סיימו את האקדמיה, פתוחים היום לרעיונות חברתיים חדשים, גם במערכות תאגידיות שמרניות ומסורתיות. אם ניתן להם הזדמנות, תצמח לנו מנהיגות חדשה, אופטימית יותר שתוביל אותנו בקיץ הלוהט הזה, לחוף מבטחים.

איציק להב הוא מנכ"ל תכלית להב מניצוצות ללהבה המתמחה בהקמה ואימון מערכי מכירה והפצה