איך להיות מלכתחילה חכמים בדיעבד

ערן רותם

2020 היתה קשה ומאתגרת, אבל גם חשובה בכך שהאיצה תהליכים חיוניים, הניבה שינויים ארגוניים ועסקיים אבולוציוניים (טרנספורמציות), ובעיקר העניקה לנו שיעור בניהול גמיש ומסתגל, אג'ילי. והנה, רק הסתיימה לה השנה – וכבר ברבעון השני של 2021, מגיע משבר חדש, בטחוני וחברתי, וכל מי שחצו את שנת הקורונה ולא למדו משהו יישומי מהותי – החמיצו הזדמנות חשובה ומצאו עצמם שוב מול שוקת שבורה. השיעור החשוב ביותר שהשנה שחלפה לימדה כל מנהל, הוא היערכות מראש לסיכונים והתגברות על אתגרים ותרחישים בלתי צפויים. אז איך הופכים משבר למהלך ניהולי נשלט?

שנת 2020 ברחבי העולם תיזכר אולי כשנת קורונה, אך היא כללה גם אסונות טבע כתוצאה משינויי האקלים (סופות, שריפות, הצפות); מחאות והפגנות ענק (חלקן אלימות) ופרעות פוליטיות וחברתיות ברחובות הערים הגדולות; משברי מטבע וסחר בינלאומי; בעיות ייצור ולוגיסטיקה נדירות בהיקפן והתמודדות עם חל"ת, עבודה מרחוק והגבלות תזרים, מימון ואשראי.

והנה, רק חזרנו לשגרת "אחרי קורונה", וכבר הופיע המשבר הפתאומי הבא: מערכה בטחונית מסלימה הכוללת טילים על ערי ישראל, מהומות ופרעות בערים ושכונות מעורבות על רקע אתני-לאומני והפסקת מרבית אירועי התרבות, החינוך והפנאי. וזה עוד בלי שנזכיר את הקיפאון הפוליטי והתקציבי והשפעותיו.

"כוח עליון" – יקראו לזה בחברת ביטוח; בלת"מ – יקראו לזה מרבית המנהלים, ואילו מי שנוקט בתפישת ניהול אג'ילי (Agility, אסטרטגיית זמישות – חיבור המילים זריזות וגמישות), יקרא לזה "התמודדות אפקטיבית בסביבה דינמית ובתנאי אי וודאות, ועיתוי של שינוי הדורש התאמה מהירה לנסיבות ופיתוח זריז של פתרונות".

ואכן, הלקח המרכזי משנת 2020 ומהרבעון השני של 2021 יהיה לכלול באסטרטגיות העסקיות ובתוכניות העבודה מנעד תרחישים פוטנציאליים, עם מענים סבירים והגיוניים. נכון ללמוד מהעבר ומאחרים, לפתח ולסגל טקטיקות ביצועיות חדשות, להסתגל לשינויים ולמעבר מהיר בין מצבים – וכך להמנע מבלבול, מחוסר וודאות, מהחלטות פזיזות או לא שקולות, ומאבדן זמן רב בתהליכי הסתגלות ופיתוח פתרונות חליפיים.

להיות מלכתחילה חכמים בדיעבד

2020 – שנת הקורונה– היתה שנת בוחן ניהולי.

2021 – "שנת מבצע שומר החומות" – היא שנת בוחן לימודי וביצועי.

ב-2020 הבנו מהו משבר גדול וב-2021 אנחנו כבר נמדדים בהפנמה וביכולות ההתמודדות.

כל משבר – יהיה זה בדמות מלחמה או מגיפה – מייצר אי-וודאות עסקית-מסחרית, תעסוקתית, כלכלית וכמובן אי וודאות שיווקית וכל פעולה שננקוט, תהיה במרבית המקרים שליפה מהמותן, מענה נקודתי, יוזמה יצירתית, או פשוט אלתור מלווה בתפילה הדרך חרישית.

בניהול ותכנון מודעים, יש 4 מצבים:

1.     מה שאנחנו יודעים שאנחנו יודעים
2.     מה שאנחנו יודעים שאנחנו לא יודעים
3.     מה שאנחנו לא יודעים שאנחנו יודעים
4.     מה שאנחנו לא יודעים שאנחנו לא יודעים

עם המצב הראשון, כולנו מצליחים להיערך ולהתמודד בקלות; במצב השני, רובנו נעזרים בייעוץ והדרכה; במצב השלישי, זמן חשיבה ואימון יעזור לנו להיזכר ולהיערך; אך המצב הכי קשה, הוא זה הרביעי – אי הידיעה. הרי איך ניתן להיערך למה שלא ידוע לנו, ואפילו לא ידוע שלא ידוע לנו? אך דווקא במצב הזה טמונות האפשרויות לחדשנות, הטרנספורמציות החיוביות, הפיתוחים וההצלחות… אבל, בנקודה זו גם מתגבשים ומתקיימים הסיכונים, האיומים, התחרות, המשברים והקשיים.

לכן, חשוב תמיד לייצר חשיבה הוליסטית  -הלוקחת בחשבון גם מה שלא נלקח בחשבון ולשקול מראש מצבים תיאורטיים בהם יש חשש למשבר. את תהליכי המחשבה המקדימה עלינו למקד בתחומי הפעילות הארגונית (ברמה התפעולית, יצרנית, תהליכית, תשתיתית; ברמה פיננסית; ברמה משפטית או רגולטורית; ברמת האחריות התאגידים וקשרי ספקים ומשקיעים); בתחום ניהול הלקוחות (ברמה שיווקית, פרסומית, מכירתית, שירותית, מיתוגית-תדמיתית, שימור וחוויית לקוח), ובתחומי ניהול המשאבים.

איך נערכים לבלתי ידוע?

בארגונים ביטחוניים וגם עסקיים רבים, קיימת מחלקת מחקר ופיתוח או מחלקת ניתוח, שחלק משמעותי מתפקידה הוא לחשוב אחרת, להעלות רעיונות שטרם הובאו לשולחן, להטיל ספקות, להקשות ולתהות, לחפש ולאתר סיכונים, לזהות ולהעריך איומים, לבקר ולאבחן, להגדיר, להסיק מסקנות, ולהערך ל- "What If?" עסקי וארגוני.

היפכא מסתברא, קוראים לזה במוסד. מחלקת ניהול סיכונים, זה נקרא במקומות אחרים. סוכנות הייעוץ מקנזי, קוראת לזה High Consequence, Low Likelihood Risks Management – "ניהול סיכונים לא שכיחים ולא בהכרח סבירים, אבל בעלי השלכות ותוצאות קריטיות".

מה זה אומר בעצם – להיערך למשבר?

לנתח סיכונים עסקיים כגון פגיעה קריטית (גם חלקית או זמנית) בערוצי שיווק והפצה (חשיפה, פרסום וקידום, מכירה), פגיעה ביכולות מתן שירות ותמיכה, פגיעה תדמיתית-מותגית בעקבות שיימינג או תביעה, משבר בשל תקלה מוצרית-שירותית, נטישת לקוחות או עובדים מהותית, שריפת העסק (או היפגעותו מהפגזה) או ביזת המלאי בהפגנה אלימה. וזה לקחת בחשבון שאולי יושבתו סניפים או קניונים בשל מגיפה, או שיושבתו מערכות ניהול הלקוחות או הקופות בשל מתקפת סייבר, או חלילה הקפאת פעילות במפעל או ביטול מאסיבי של הזמנות בשל משבר ביטחוני או מדיני.

צפה לטוב ביותר; התכונן לגרוע ביותר; והסתגל מהר

"מניסיוני בשדה הקרב למדתי, שלתוכניות אין ערך אבל לתכנון אין תחליף", אמר אייזנהאור, ואם אקח את דבריו ואשליך אותם על עניינינו, הרי שלא ניתן להכין תוכניות נטולת 'בלת"מים' ולא ניתן לצפות הכל, אבל ניתן וכדאי לתכנן היערכות לכל מיני תרחישים שונים ואפשריים. בעת משבר, כל תוכנית קיימת לרוב משתנה ולעתים אף מתייתרת ונעשית חסרת ערך, אבל לתכנון ומוכנות מראש אין מחיר.

אז אם השלב הראשון הוא היערכות ותכנון, השלב הבא הוא הטמעה, יישום וביצוע. כאן נכנסת לתמונה גישת ניהול, ואפילו אופי ארגוני ייחודי: הכירו את ה"זמישות". אג'יליות, כמו עוד אסטרטגיות ניהול רזות וזריזות, מגיעה אף היא מעולמות ההיי-טק ומהצבא, שם לעיתוי ולזמנים יש משקל יתר. ניהול אג'ילי, או אסטרטגיה אג'ילית, מתייחסים כבר לשלב הביצועי – כמה מהר ובאיזו יעילות הארגון התאים עצמו למצב ועבר אדפטציה, זמנית או קבועה.

בשנת הקורונה, זה היה בעיקר שינוי של ערוצי ההפצה והתעסוקה והטרנספורמציות הדיגיטליות, לצד התעמקות בהשפעות הבריאות והגלובליות על הפעילות (עובדים ולקוחות). בשנת 2021, נראה שזה יהיה בעיקר שינוי של תפישות הגיוון, ההכלה והבעת הדעות (בקרב העובדים ומול לקוחות – בעיקר בארגונים מוטי עובדים מעורבים אתנית ובערים מעורבות), לצד התעמקות בהשפעות בטחוניות על הפעילות (חדרים מוגנים, ביטוח, פיזור מלאים ונקודות מכירה, השפעות עקיפות על שווי הנדל"ן, השפעות יבוא/יצוא, וכו').

מספר דוגמאות שכיחות, חלקן מבוססות על סינריו המתאים למשברי 2020-21:

·       מה קורה אם אתם, או מנהלים בכירים – חולים או מושבתים למשך זמן משמעותי?

·       מה קורה אם פורצת מחאה, השואבת את העובדים שלכם? הלקוחות שלכם? הספקים?

·       מה קורה אם מצבת כוח האדם, ההון האנושי של העסק, נאלצת להצטמצם בבת אחת?

·       איך מנהלים את השיווק בעת צמצום/העדר תקציב, או אבדן/העדר ערוצי פרסום?

·       איך מנהלים תהליכי שירות ומכירה – וירטואליים, דיגיטליים, מרחוק?

·       מה קורה באם תחום המיקוד העסקי וההתמחות שלנו – מתייתרים או מתבטלים לפתע (אפילו זמנית) מסיבות ונסיבות שונות של כוחות חיצוניים לנו?

·       מהיכן וכיצד מארגנים מימון או אשראי, כשהתזרים לוחץ משום הקטנת מחזורי הכנסות?

·       מה קורה אם נפתחת תחרות צמודה, גיאוגרפית? או תחרות חדשה וירטואלית?

·       מה קורה אם המשרד/חנות/מפעל/מחסן סגורים – ללא יכולת עבודה ממקומם הפיזי?

·       מה עושים אם העובד הכי טוב עוזב? אם הספק או הלקוח הכי חשוב נוטש?

·       מה הן החלופות ללקוח/ספק אסטרטגי, מהותי – המבטל לפתע הזמנה או הספקה?

·       מה עושים אם עולה כנגדנו מחאת רשת, ביקורת שלילית, או תלונת ביוש בגלל שירות?

·       מה עושים במקרה של תביעת עובד (כנציג החברה)? במקרה של עובד לשעבר שתובע?

·       מה עלינו לעשות בעת שריפה? גניבה? ביזה? מעילה? אתר שקורס? סגר שמשבית?

·       האם הביטוח שלנו מתאים להיקפי ולאופי הפעילות העסקית והארגונית?

אז ברור שלכל ארגון יש את "אהבת הסיכון" ו"שנאת הסיכון" שלו – בהתאם לאופי הניהול ולתמונת השוק והתחרות. וכאמור, לצורך פיתוח עסקי ובולטות, חדשנות וצמיחה, ובכלל לצרכי שיווק, פרסום, קידום ומכירה – נדרשת מידה מסויימת של תיאבון לסיכונים, רצון להעז ולמתוח או אפילו לחצות גבולות, ועניין לצאת מאיזורי נוחות והרגלים מצויים, וליטול על עצמינו סיכון – זו לפעמים הדרך היחידה של יזמות עסקית להצליח. אבל לכל סיכון ואילוץ יש רף וסף עליון, וכדאי להערך למקרה בו מאבדים שליטה על הסיכון והאילוץ, והתהליך כבר אינו מנוהל ביוזמתנו ועל ידינו. ולאחר ההיערכות, עלינו לגבש מדיניות תפעול וביצוע, יעילה וזריזה – שתאפשר לעסק ולארגון לעמוד על הרגליים במהירות (מתוך מחשבה תחילה, תרגול ומוכנות), להסתגל ולהתאים עצמו, ולשוב לשגרה גם אם חלקית.

כבר אמר קופרניקוס: "לדעת שאנחנו יודעים מה שאנחנו יודעים, ולדעת שאנחנו לא יודעים מה שאנחנו לא יודעים – זוהי החכמה האמתית". במילים אחרות, מה שמבדיל מנהל חכם, ממנהל רגיל, היא היכולת "לדעת" שיש גם דברים שאינו יודע, או לא ידועים מראש ובאותה העת, ולהתנהל בהתאם.

תמיד תבחנו מה אתם יודעים, ומה אתם לא יודעים – ואיך מגשרים על הפערים בעת הצורך.

זוהי חכמת הניהול הזמיש וזו חכמת ניהול הסיכונים.

תמיד תשאלו "מה אם…", ושתהיה לכם תשובה מוכנה, מותאמת ומתורגלת.

"המקור היחיד לידע הוא הניסיון", אמר אלברט אינשטיין, ואין מנוסים כמו בוגרי שנת 2020-21!
מאחל שתמיד תשרה עלינו שגרה עסקית וניהולית נוחה ושקטה, ושלא נזדקק להערכת הסיכונים ולניהולם והכלתם, ולא לניסיון ולצורך בהסתגלות, שינוי והתאמה מחדש.