אנחנו חיים בתקופה בה חוקי השיווק, הנהלים והדגשים נכתבים מחדש. למעשה, אנחנו מובילים את הדרך החדשה ובאין "גורו" אחד שיודע מה יהיה וכיצד יש לפעול, יצאנו לשאול את המומחים בתחומם. אנו מקווים כי סדרת כתבות זו, תבחן בכל פעם זווית נוספת בשיווק וננסה יחד להרכיב את הפאזל.
בכתבה הקודמת ראיינו חמישה סמנכ"לי שיווק, מתוך הדברים שכתבו עלו שני דגשים, The need for speed, זמן תגובה מהיר למתרחש בשוק והשני – דגש על הצרכן והתובנות השיווקיות המשתנות.
במאמרים רבים בתחום השיווק, שהתפרסמו לאחרונה, משתמשים במונח "ברבור שחור" כדי לתאר כמה יוצא דופן ובלתי צפוי כל מה שמתרחש בעולם, ברור שיש לכך השפעה על הצרכנים, הכלכלה והשיווק.
אז איך פועלים יועצי האסטרטגיה ומה העצות שהם נותנים ללקוחות במצב קיצון שכזה? פנינו לששה יועצי שיווק וניסינו להבין מהם, איך בונים אסטרטגיה, לכמה זמן ולמה צריך לשים לב.
בעיני, השאלה החשובה ביותר בשיווק – גם בזמנים רגילים ובמיוחד ברגעי משבר – היא איזה תפקיד ממלא המותג בחיים של צרכנים? לא איך הוא מגיע אליהם ולא מה הוא אומר להם, אלא איזה חלק הוא לוקח בחיים שלהם ומה הוא התפקיד שלו, הן מבחינה רציונאלית והן מבחינה אמוציונלית?
בתקופת משבר, כמו זאת שאנחנו נמצאים בה עכשיו, השאלה הזאת מקבלת משמעות כפולה. בזמנים קשים אנשים נוטים להעדיף את חברתו של מי שיכול לעזור להם. יש להם פחות סבלנות לכל אחד אחר. הם מחפשים להישען על מישהו חזק או להתקרב למי שמציע עזרה, פתרונות ואפילו סתם אמפתיה. האמון שלהם במי שפועל למענם מתחזק, והכעס על מי שלא עושה זאת מוכפל. ולכן מותגים בכל התחומים צריכים בנוסף למשימות הרגילות שלהם גם: לתת תחושת ביטחון, לספק מענה לקושי, להציע פתרונות, להפגין אמפתיה או בקיצור להיות מועילים.
מסיבה זאת, חלק ניכר מהלקוחות שלי היו חייבים לחדד לעצמם ואח"כ לצרכנים שלהם את תפקידם לאור המשבר. חידוד כזה לרוב משנה לא רק את התנהגות המותג אלא גם את העשייה של החברה. אנחנו חיים בעידן שבו דיבורים כבר מזמן לא מספיקים. מותגים שרוצים לזכות באמון חייבים לעשות את מה שהם מטיפים לו. ולכן השאלה שהלקוחות שלי שאלו את עצמם הייתה מורכבת עוד יותר – מה אנחנו מסוגלים לעשות עבור הלקוחות שלנו, שיהיה גם מועיל עבורם וגם בר ביצוע עבורנו.
המודל הוא תמיד אותו מודל. השאלה היא – מה אני, כמותג, יכול לעשות כדי להפוך את עצמי למשמעותי בחייהם של הלקוחות שלי (עכשיו, בזמן המשבר וגם אחר כך). כדי לענות עליה צריך לדעת שלושה דברים. 1. מה חשוב ללקוחות שלי? מה המוטיבציות שלהם ביחס לקטגוריה בה אני פועל? זאת בעצם ההגדרה של קהל יעד קונספטואלי. 2. מה אני באמת מסוגל לעשות עבורם? מה המוצרים או השירותים שאני יכול לספק כדי לענות לצורך הזה? 3. מה המתחרים שלי עושים? כלומר מה אני יכול לעשות שיהיה ייחודי וירחיק אותי מתחרות שכולם יפסידו בה. באנגלית זה נשמע יותר טוב, אנחנו מחפשים A clear difference that natters to consumers.
אני כמובן לא מסוגל בשום דרך לחזות מה יהיה בעתיד, והוכחתי את זה בכישרון רב כבר פעמים רבות בעבר. לעומת זאת, אני רק יכול לקוות שלקוחות שלי ימשיכו להגיד כן כשאנסה לשכנע אותם שאין באמת סיבה להיפגש פיזית. אני באופן אישי מוצא את פגישות ה Hangout, הזום, ה Microsoft teams, ה Webex ואפילו ה Skype יעילות יותר, חסכוניות יותר, נעימות יותר או בקיצור, עונות בצורה מושלמת לסיסמה של סודה סטרים – Better for me, better for the planet.
עצת הזהב היחידה שלי (אפילו פה בטקסט אני חוזר עליה כבר פעם שלישית): תשאלו את עצמכם מה התפקיד שיכול להיות לכם בחיי הלקוחות שלכם. הוא יכול להיות תפקיד רציונאלי (עונה לשאלה What do I get?) והוא יכול להיות תפקיד אמוציונלי (עונה לשאלה How does it make me feel?) ובכל מקרה, מה שלא יהיה, משבר או לא משבר – Make yourself useful.
קורונה היא כמו משאית, שאחרי שלוחצים על הברקס, ממשיכה לנסוע עוד כמה וכמה מטרים עד שנעצרת. יש הצתה מאוחרת. אבל כן, כולם מבינים שהעולם הקודם נגמר ומתחיל עולם חדש עם משחק חדש ששמו – התיידדות עם שינוי מתמיד. היו לקוחות שהקפיאו תהליכים בהתחלה. אחרי כמה שבועות או שהפשירו אותם בבקשה לזרזם יותר מהמתוכנן, או שיצרו פרויקטים חדשים תואמי – תקופה ומהמורות. החל מהצעות ערך ייעודיות לתקופה וכלה בגיבוש אסטרטגיה נכונה ובולטת לתקשר אותן. כולם חשבו דומה והרעיון היה למצוא בידול ולבלוט אפילו בתוך הקלחת של הקורונה. לקוחות מתחילים לייצר חשיבה יזומה לגבי איך להישאר פתוחים לשינויים ומהמורות בעולם מעורער ומערער. אותי זה מרגש כי מהות האסטרטגיה היא disruption והתנערות מסטטוס קוו.
המודל הקלאסי change management שעבר אבולוציה לתורת ה disruption וגם ה discontinuity עבר לקדמת הבמה. כדי שעסק יצלח את צוק העתים, ולא רק יישאר רלוונטי אלא ימשיך להוביל ואולי יתחיל להוביל, צריך לראות את כל מה שקורה כהזדמנות. כדי שאחרים לא יעשו לי disruption and discontinuity – אני אעשה זאת לעצמי. אחשב מסלול מחדש לא רק כי צריך אלא כי אפשר. במשחק ׳אבן ניר ומספריים׳ הנייר עוטף את האבן ומנצח אותה. אם אני נייר או מים – קשה לשבור אותי. המודל הוא להיות פתוח לשינויי העתים בלי לנטוש את האסטרטגיה. זה אפשרי.
קורונה סיפקה לי הזדמנות. כשכל המולקולות בתזוזה, יש הרבה אפשרויות להכניס ביניהן דברים חדשים. אני מאמינה בחדשנות, ביצירתיות ובשבירת ציפיות כמעט כמו בדת, והלקוחות שלי מפיקים מזה תועלת כי עסקים שקופאים על שמריהם ומטפחים את הנוח והידוע, מסכנים את עצמם. מצד אחד היות ששינוי הוא לחם חוקי מאז ומתמיד, העסק שלי לא נשען על המוכר והידוע. לקוחות תמיד צריכים להפגין מנהיגות ואסטרטגיה היא מציאת התפקיד הנכון ביותר ומימושו, כפוף למציאות. מציאות זה דבר שזז, ומה שקורה עכשיו דווקא מעמיק את הצורך באסטרטגיה ולכן אני מאמינה שאהיה אפילו יותר רלוונטית בהמשך. ובכל זאת ימים יגידו, כידוע, הנבואה ניתנה לשוטים…
העצה הכי טובה היא להקשיב לאנשים. אלה שעובדים אתכם ואצלכם וללקוחות שלכם. הם מתנדנדים בין ייאוש לתקווה וזו אחריות שלכם לקחת אותם ביד אל עבר הגדה הבטוחה של המים הטובעניים.
כדי לעשות את זה צריך גם לשמור על האסטרטגיה בלי לעצום עיניים לתהפוכות הזמן, וגם לעבוד עם תהפוכות הזמן כאילו שזה חומר ביד היוצר. תהדקו את האסטרטגיה ואת נרטיב המותג וכך תוכלו לזרום עם שינויי הזמן. אל תהיו הקרבנות של הקורונה והמשבר – תהיו המנהיגים בכאוס הזה.
עין אחת על כוכב הצפון ועין שנייה על קרקעית הנהר שמנסים לחצות. אסטרטגיה היא נצחית בעוד שטקטיקה משתנה. תפקידכם להוביל טריטוריה אוניברסלית שלא מתבטלת בגלל קורונה. במלים מקצועיות ה-storytelling אוניברסלי בעוד שה- storydoing מושפע ומשתנה מול המציאות.
תרגמו את המציאות הקשה והקפריזית לתוך האסטרטגיה שלכם, ותרגמו את האסטרטגיה הנצחית שלכם לפרקטיקה חכמה ולפתרונות יצירתיים – שמשתנים וימשיכו להשתנות ללא הרף.
אפקט מסדר ראשון היה מקור הפרויקטים – תמהיל הענפים מהם הגיעו הלקוחות השתנה בצורה חדה. לקוחות מענפים שהושפעו לרעה מהקורונה הקפיאו פרויקטים ואף "חתכו" אותם לחלוטין. לעומתם, לקוחות מענפים שפרחו ופורחים בתקופה הנוכחית – בעיקר חברות שעסקיהן מבוססי אונליין לאורך כל שרשרת הערך, או לקוחות שהצריכה שלהן ביתית או הפכה לכזו (כמו לימודים וגיימינג) – המשיכו לעבוד בתפוקה מלאה.
שאלה מרכזית שעולה בפרויקטים שהמשיכו היא כיצד האסטרטגיה השיווקית והמותגית שאנו בונים תתאים ל-new normal של הקורונה והפוסט-קורונה. הנבואה ניתנה לשוטים, או כמו שכתב ויליאם גולדמן, Nobody knows anything, ולכן מילות הקסם הן גמישות ואדפטיביות. האסטרטגיה צריכה להיות כזו שתאפשר לך את הגמישות לעתיד.
מישהו אמר זום ולא קיבל? העבודה מרחוק הפכה לסטנדרט (והעבודה מקרוב כוללת מסיכה, אלכוג'ל ומרחק 2 מטר). הזום מתיש לאורך זמן אבל בשורה התחתונה הוא יעיל להפליא. והמעבר לעבודה בזום עם לקוחות שחלקם פועלים בחו"ל היה טבעי לחלוטין.
מבחינת תוכן, המודלים שכולנו משכתבים בימים אלה מנסים למדל את אותם שינויים מואצים מסדר ראשון ושני שעוברים על כולנו. ברוב המקורות והמוחות אפשר למצוא תחזיות דומות על עבודה מרחוק, למידה מרחוק, בריאות מרחוק. בשלושת התחומים האלה הטכנולוגיה "עקפה" את ההתנהגות האנושית זה מכבר וכעת סופסוף הפער הולך ונסגר. השינויים בהתנהגות יצריכו אסטרטגיות חדשות, שיובילו למוצרים ושירותים חדשים. אני יודע שזו תשובה מעט מתחמקת, אבל זו תוצאה של שלב הביניים בו אנו נמצאים.
העולם המקצועי שלנו יושפע ישירות מהעולם העסקי והרפואי. עולם ללא חיסון לקורונה עלול לחוות התפרצויות חוזרות שישפיעו על פעילות עסקית סדירה. ולגבי העולם העסקי, ללא תוכנית כלכלית מקיפה המשק צפוי להיכנס למיתון עמוק, שישפיע קרוב לוודאי לרעה גם על הפרנסה שלי כיועץ. מה שיכריח אותי לעשות אסטרטגיה חדשה לעצמי. הכורח הוא האמא המחבקת של ההמצאה.
יש כמה קלישאות שהקורונה הפכה לנכונות מתמיד. Action speaks louder than words היא אולי החשובה מכולן. באופן אישי אני סבור שז'אנר הפרסומות של "כולנו נעבור את זה ביחד" הוא לא יותר מבלה בלה שממסך חוסר ערך. מי שיביא ערך אמיתי בתקופה כזו ירוויח נאמנות להרבה זמן. אנשים לא שוכחים מי באמת עמד לצידם בתקופת משבר.
חשוב להבין כי ביטחון כלכלי זו תחושה ולא (תמיד) עובדה. אדם בתקופות של שגרה יכול להרגיש שהוא יכול לרכוש מוצרים יקרים למרות שהוא חי במינוס לעומת צרכן במצב של משבר שלא מרגיש שהוא בטוח כלכלית, למרות שיש לנו משאבים כלכליים וחסכונות. לכן, השאלה הראשונה שהלקוחות שואלים היא: "האם יש דרך ליצור ודאות מסוימת בעולם ללא וודאות", כזו שתסייע לצרכן להרגיש נוח לקבל החלטה, הן ברמת ההתחייבות והן ברמת הלגיטימיות של הרכישה.
שאלה נוספת שמטרידה כל איש שיווק בימים כאלה היא איך ניתן להמשיך ולמכור בלי לפגוע בתפיסת המחיר ומעמד המותג. וכאן דרושה לא מעט יצירתיות כמו: סדרות "מיוחדות" במחיר נגיש, שיתופי פעולה או כל דרך אחרת שמאפשר להוריד מחירים בצורה שנתפסת הגיונית ולא פוגעת בתפיסת המחיר בטווח הארוך.
קורונה הוא משבר כלכלי לא רגיל מפני שהיא כופה עלינו ריחוק חברתי. יש לכך לעתים יתרונות מסוימים בדמות "נקודת ייחוס חדשה" למוצר או לשירות. במצב בו סגנון החיים הפך "סגפני" צרכנים רוצים לפרגן לעצמם במקום אחר. השאלה היא מה המותג שלנו יכול לתחלף כך שיהיה לגיטימי יותר לשלם עליו. לדוגמא – יין בוטיק די יקר יכול להיות רכישה לגיטימית דווקא עכשיו כשהוא מתחלף אירוע במסעדה יקרה שעולה הרבה יותר.
בנוסף, כל סוגיית מודלי ההפצה הפכו להיות חשובים בעידן בו עם נגישות מוגבלת. האתגר כמובן הוא למצוא פתרונות יצירתיים במיוחד במציאות בה לא כל אחד יכול לבנות פתרון שלם מהיום למחר (להתארח באתר עם מוצרים משלימים, שירות איסוף מהיר מהחנות ועוד).
קורונה יצרה סגנון חיים חדש ולימדה אותנו שניתן לקיים חיים נוחים ואיכותיים יחסית גם "בשלט רחוק" ובתחומי עניין מסוימים היא יצרה אף התנהלות יותר אפקטיבית. מה שבעבר נתפס מוזר היום לפתע הגיוני. לכן, אני מאמין שקורונה תשנה בטווח הארוך את שוק העבודה ואת הרגלי צריכת השירותים שלנו. בנוסף, הקורונה הבהירה לכל בעל עסק שאין דבר כזה 'עסק מקומי'. כל אחד חייב לאתר הזדמנויות בשווקים וקהילות משיקות ולא להיות תלוי רק בקהילה שלו.
מיתוג ושגשוג הם סייקלים תקופתיים, מותגים "נבנים בכדי להישאר". מההיכרות שלי את הלקוחות, יהיו לכם מעט מאוד תקופות עם זמן פנוי של המוחות הכי יצירתיים בחברה. תנצלו את הזמן למחקר, לפיתוח וחדשנות מוצרית ושיווקית, כך ברגע שנחזור לשגרה יחסית, ידכם תהיה על העליונה. את העצה הזו יישמתי בעצמי בתקופת הקורונה. לשכירים שבינינו אני ממליץ בחום להתחיל לחשוב איך ניתן לנהל קריירה שנייה לצד העבודה (גם במחיר של ירידה ל 3/4 משרה). הקורונה לימדה אותנו שכולם צריכים לפזר סיכונים בדמות מגוון מקורות הכנסה, ללא קשר לתחושת הביטחון "הרגעית".
בתקופה של חוסר ודאות אנשים מחפשים בטחון ומשהו מוכר להיצמד אליו. מהלכים ייחודים שייצרו מותגים בתקופה זו – כאלה שייתנו ערך מיוחד או שירות מפתיע – ייצרו חיבור אמיתי ללקוחות וייזכרו לאורך זמן.
השאיפה שלנו היא לייצר מהלכים כאלה עם החברות איתן אנו עובדים, חברות שלקחו את השינוי למקום של פעולה נמצאות בד.נ.א אחר מאלו שמתכנסות ומצמצמות פעילות. זה לא קשור רק לתקציבים, אלא לגישה כוללת.
במצב משברי המשתנה במהירות, נדרשת תכנית פרו-אקטיבית כדי לסגל ולהתאים את אופן הנהגת צוותי השיווק והמכירות והנחייתם – לגבי אופן השיח עם הלקוחות ואופן ניהול המותגים שלהם. נקיטת הצעדים הנכונים ומציאת המסרים הנכונים עשויות להיות קשות במצב המשתנה במהירות. חברות צריכות לפעול ביושר ובאמון, אפילו אם הן תחת לחץ מהמצב המשתנה. אלו שיש להן מוצר או שירות מותאם לזמנים הקשים, צריכות לנהוג בצניעות כדי שהלקוחות לא יחשבו שהן מנצלות את המצב.
שאלות נוספות הן איך להצמיח את העסק בתקופה כזו והאם זה אפילו רלוונטי לדון בכך, ובכן בהחלט זו חובה של כל ארגון או חברה לחתור לכך, אנו מציעים לחברות לבחון מחדש את מרחב החלופות האסטרטגיות של פוטנציאל הצמיחה שלהן אל מול מורכבות ועלות המימוש, והרבה פעמים השינויים הנדרשים לא עולים יותר אלא דרושים מחשבה אחרת.
עכשיו יותר מתמיד צריך להקשיב ולהבין מה נכון לצרכנים ומה להשמיע להם, הרגישות צריכה להיות מחודדת. יש דברים שנשמעים לא טוב ונראים פחות טוב, ולכן בתקופה כזו צריך לתת על זה את הדעת. צניעות אף פעם לא מזיקה ועכשיו יותר מתמיד.
המודלים לא השתנו, עדיין יש צורך במחקר שוק והבנה מעמיקה של צרכי הלקוחות שלך ומענה ממוקד ל-unmet needs. השינוי הוא בacceleration של כל התהליכים. הכל קורה הרבה יותר מהר. את השינויים צריך להבין עכשיו ולפעול עכשיו הTime to market התקצר!
התורמים העיקריים לשינוי:
נמשיך לאמץ את הטכנולוגיות שמאפשרות לנו לקיים דיונים עמוקים גם מרחוק, להכין מצגות שנראות בכל העולם, במקומות עליהם אפילו לא חלמנו. שווקי ה׳פוד-טק׳ וה׳מד טק׳ שבהם אנו מתרכזים בעולם הסטארט-אפים, צוברים תאוצה בתקופת הקורונה, כיוון שאלו שני תחומים שיכולים לשנות את ה- well beingשל הצרכן וזוכים להשקעות ולתמיכות ממשלתיות. נמשיך לתמוך בהם ולייצר עבורם הזדמנויות שיווקיות לצמיחה.
Be agile for the new normal
למנכ"לים איתם אני עובדת אני אומרת שזו תקופה שבה הם נקראים לדגל ונמדדת המנהיגות שלהם, העובדים שלהם בחוסר ודאות, הלקוחות שלהם בחשש, זה הזמן לתת בטחון, להוביל, לייצר שקיפות. אם יש זמן שבו אנשים רוצים ללכת אחרי מנהיג, זה הזמן. צריך לעשות זאת באופטימיות, במחשבה ובצניעות.
בסערה שפקדה את המשק, הקיצוץ המיידי נעשה בתחילה בפעילויות אשר ה- ROI שלהן מוטל בספק, כדוגמת קמפיינים פרסומיים ופעילויות שיווקיות שלא חוברו לתוצאות העיסקיות. תוך כדי התמודדות עם המצב נדרשנו, אנחנו והלקוחות שלנו, להתמודד עם הסיטואציה החדשה ולמצוא את האיזון בין פעילות בתקציבים נמוכים לבין הצורך בשימור כוחו של המותג ויצירת מכירות, איזון שדרש מכולנו להמציא את אופי הפעילות מחדש.
בעיקר בתקופה כזו, בה השינויים מתרחשים מהיום למחר וההנחיות לא ברורות ולעיתים אף סותרות את עצמן, קשה עד בלתי אפשרי לחזות את התנהגות הצרכנים. מצב זה מצריך פעילות באופן של ניסוי וטעיה, השקעות מבחן קטנות, ניתוח שוטף של התוצאות והמחקרים ותקווה שהמסקנות יחזיקו מעמד לפחות למשך תקופה של קמפיין קצר.
אופי הפעילות שלנו השתנה בהתאם להנחיות המשתנות ללא הרף. במישור הפרקטי עברנו כמו כולם לעבוד יותר מהבית, לבצע שיחות אונליין, ובמידה מסוימת להתאים חלק מהתהליכים. אם כי עדיין לפגישות אחד על אחד ולתוצאות שלהן אין תחליף. כמו תמיד, גם בתקופה סוערת זאת בה לקוחותינו נמצאים במצב של חוסר ודאות וסימני שאלה רבים תלויים באוויר, הקפדנו לשמור על איכות התוצרים של פועלינו, שכן חשיבותם עבור הלקוחות הינה גבוהה וקריטית להישרדות העסק.
במישור המקצועי התאמנו את השיטות והמודלים למציאות בשטח. הצרכנים כמעט ולא יוצאים מהבית, המצב הכלכלי בירידה, אופי הצריכה השתנה בין אם בצרכים ובהחלטות הקנייה ובין אם באופי פעילות הרכישה שעברה כמובן יותר לאונליין. כל המודלים והשיטות הנכונות לעולם השיווק והאסטרטגיה עמדו בסימן שאלה, שכן אף אחד לא צפה ולא התכונן לסוג כזה של משבר.
גם כאשר תחלוף הקורונה, במהרה בימינו בתקווה, חלק מההשפעות שלה כנראה יישארו איתנו לתמיד. התגברות הרכישה אונליין, המצב הכלכלי שלימד את הצרכנים להיות שקולים יותר ולבחון כל הוצאה וההתכוננות המתמדת, נפשית ופיזית, למשבר הבא שיפרוץ, שכן מי שנכווה ברותחין נזהר בצוננין.
בהתאם לכך, הפעילויות שלנו ובעיקר של הלקוחות שלנו, תהיינה שונות ממה שהכרנו בעבר בדגש על צניעות, רלוונטיות ומתן ערך משמעותי בעת הזו.
התקופה הזו לימדה אותנו שכל מה שחשבנו שאנחנו יודעים, יכול להשתנות במחי וירוס אחד. השינויים התכופים בהנחיות המגיעות מצד גורמי הבריאות והגורמים הממלכתיים לא מקלים על המצב ולא מאפשרים לחזור לשגרה, כלשהי. השגרה היא שאין שגרה, בכל רגע נתון הכל יכול להשתנות ולכך צריך להיות מוכנים. על מנת לתת מענה נכון ככל האפשר עלינו לאמץ את ערך הגמישות והזריזות – Agility.
כאמור, אף אחד לא יכול לחזות את העתיד, האסטרטגיה צריכה להיות מבוססת על מה שכן ידוע לנו. מה כוחו של המותג ומה הוא מעניק. איך מותגים יכולים ליצור ערך ובעיקר תחושת בטחון ויציבות. תקראו את עצות אנשי האסטרטגיה, הן שוות זהב.
בפרק הבא בסדרת הכתבות: דיגיטל, אסטרטגית דאטה ואי קומרס.
הכותבת היא משנה למנכ"ל איגוד השיווק
למידע נוסף על אסטרטגיה שיווקית