אז מה עושים עכשיו בשיווק (חלק ב')

ערן רותם

בשבוע שעבר פרסמנו את חלקו הראשון של המאמר, שעסק בשאלות שעולות מהשטח על תיפקודם של מנהלים ומנהלות בעת חירום. בתקופה כזו, אנחנו עוברים פאזה – מתכנון אסטרטגי וניהול עתידי ליצירת צמיחה חזרה לניהול שוטף – הישרדותי. כי כשאומה יוצאת למתקפה – בעסקים בדרך כלל עברים לקרב בלימה, וזה אומר פעמים רבות בלימה שיווקית ומכירתית, לצד בלימת תקציבים ופעילות ארגונית. את החלק הראשון תוכלו לקרוא כאן.

במאמר זה נענה על 5 שאלות נוספות:

1. איך בכלל מתחילים לחשוב על 2024? למי יש ראש למחשבות פיתוח עסקי וצמיחה? מה לעשות בנוגע ליעדי המכירות של השנה (רבעון 4)?

תשובה: זו שאלה מתבקשת / תכנון עתידי בזמן דימום הוא מאתגר. להבדיל מתכנון שנתי רגיל, שגוזר לאחור רבעונים וחודשים – אנחנו במצב של אי וודאות ושל אסטרטגיה מתהווה. לכן, על התוכנית להיות בנויה הפוך לגמרי – ולעבוד מהקצר והמיידי, אל הארוך והרחוק. אין ערך ל"תוכנית שנתית" יחידה ומוגדרת ל-2024, פשוט כי אין לנו מושג כיצד תראה ותשפיע עלינו המלחמה, ואין גם ממה להקיש ולהשליך.

א. בימים אלו אני ממליץ לבנות תוכנית לשלושה טווחים: now, next, future. יש לתכנן את 3 החודשים הבאים או את הרבעון הראשון של השנה; לתכנן ל-6 החודשים הבאים או את חציון ראשון של השנה; ולתכנן גם ל-12 החודשים הבאים, או שנת 2024 כולה. זה בעצם אומר להכין 5 תוכניות שונות או אפשריות, במבנה "עץ החלטות", כאשר 3 החודשים הבאים מקבלים תוכנית, שתי התוכניות הנוספות לחצי השנה, כוללות כבר 2 אופציות – מה אם הכל חוזר לשגרה ומשתפר, ומה אם לא, וכך גם בתוכנית לשנה.

ב. חשוב לזכור, שזה שנמצאים בעת מלחמה או כאוס לאומי ועסקי – לא אומר שהיבטים קריטיים בעסק נשכחים או נעלמים. זה כמו אכילה ונשימה… צריך להמשיך ולחשוב על שימור וגיוס; על פנים ארגוני; על שוטף וצמיחה; על מיתוג ומיצוב; על שיווק ומכירה ושירות; על תפעול וניהול.

ג. להערכתי, בשנת 2024, בוודאי חציון 2 – תהיה ככל הנראה תקופת חזל"ש מלאה עם צמיחה, וזאת בכלל ההיבטים העסקיים והכלכליים ואף גיאופוליטיים – ולכן חובה לחשוב ולתכנן את "היום של אחרי". חייבים לתכנן קדימה, כי גם אם יהיו שינויים, צריך תוכנית. מחציון שני של 2024, בהחלט ניתן להכניס בלו"ז ובתקציב פעילויות תומכות צמיחה.

ד. מומלץ לעבוד גם על עדכון יעדים ותגמולים. אם זכיתם ותחום הפעילות שלכם מתפקד כסדרו, אין מה לגעת בזה, אבל אם ישנה ירידה בענף, רצוי להתאים את היעדים לשינוי הענפי. מומלץ שלא לגעת בתמריצים (דהיינו לא להקטין אותם נומינלית ביחס דומה, ואף לשקול להגדיל את היחס שלהם מבחינה ריאלית).

ה. מחקרים, סקרים, השתלמויות בחו"ל, כנסים, השקעות – ממליץ לעצור ולדחות, אלא אם מדובר בדברים חד פעמיים קריטיים, שהעיתוי שלהם בר החמצה, או חיוני לצורכי היערכות לטווח הבא.

2. שאלה: האם "מותר" להעלות מחירים בתקופה כזו?

תשובה: בשל פיחות השקל ומצב הריבית – מרווחים נשחקים. כמו כן, בשל הסנטימנט הצרכני השלילי – ישנה ירידה בהכנסות וברווחיות של כולם. אי אפשר להתעלם מהבעיה וחייבים להתמודד איתה. השאלה היא כיצד. השאלה פחות רלוונטית לחברות ענק ציבוריות ופרטיות – שיש להן "שומנים" ומצופה מהן להיכנס מתחת לאלונקה. אך לעסקים קטנים ובינוניים – השאלה הזו בהחלט לגיטימית. אם אין ברירה וחייבים להעלות מחירים דווקא עכשיו – יש לעשות זאת ברגישות ובאמפתיה, לבצע זאת בשקיפות וללא הסתרה, ואם ניתן אז לבצע הבחנה לוקאלית וסייוג קהלים (העדפת חירום מתקנת). היזהרו מניצול המצב (גם תפישתית) וממיצוב של ציניות וניכור מותגי.

ניתן גם לשקול לעשות זאת בהדרגה – ואף להתחייב להחזיר את המחירים לקדמותם עם השינוי בשערי המטבע/הריבית/המצב. בכל מקרה, שימו לב להיזהר שלא לאחוז במקל משני קצותיו – גם לשחרר עובדים לחל"ת, גם לבטל מבצעים וגם להעלות מחירים.

3. שאלה: האם לעשות מבצעים בזמן כזה?

תשובה: מי שלא מעוניינים להעלות מחיר כדי להגדיל הכנסות ורווחיות, אולי ירצו דווקא להוריד מחיר ולהגדיל ביקוש והעדפה. אז אם קודם נשאלתי לגבי מדיניות העלאת מחירים – הרי שגם בהורדתם יש פוטנציאל לבעיה. מבצעים בעת הזו יכולים להעליב, לפגוע במיצוב, להיתפש כציניות, כך שכמובן שניתן לעשות מבצעים ולפרסם באופן מכירתי, רק שחיוני לארוז את זה נכון.

דוגמה לבעיה, היא קיום מבצעים ייעודיים לעיתוי הנוכחי, כאשר בשגרה מדובר בכלל במותג נטול מבצעים והנחות, שעלולים לפגוע במיצוב ובתמחור לטווח הבא. אז מה לעשות? אפשר לבצע הבחנה בין קהלים או אזורים (תנאי סף מפולחים); אפשר להגביל בזמן; אפשר להציע רכישות סיטונאיות.

כמו כן, ככלל וככל שמתאפשר בענף הפעילות, רצוי לעשות מבצעים נטולי הנחות מחיר על הקניה, אלא מבצעי הטבות כמות (הגדלת סל קניה); קרוס קטגוריות (הגדלת מגוון); הנחה ברכישה עתידית-חוזרת (הגדלת נאמנות); תרומה על כל קנייה (הגדלת חיבור רגשי-ערכי). כל מה שמעניק ערך מוסף מעבר להנחה.

אם אתם בעסק שנדרש לסגירה או לצמצום פעילות וחוששים מאבדן מכירות והכנסות – ניתן להציע רכישה מוזלת כעת, על מימוש עתידי (זכות).

4. שאלה: האם חייבים לתרום? והאם נכון לתקשר תרומה (ואיך)?

תשובה: ממש לא חייבים לתרום. זו זכות אזרחית – שלא מתאימה בהכרח לכל עסק (תלוי עיסוקו, היקפי פעילותו, יכולותיו הארגוניות והעסקיות).

למשל, ליבואנים, יצרנים וסיטונאים לכאורה קל יותר לתרום מאשר לקמעונאים (שרכשו את המוצר עם מרווחי פרמיה), ולנותני שירותים יותר קל לתרום מאשר מוכרי מוצרים (שיש להם עלות ממשית) – אבל אף אחד לא עומד במקומכם בניהול העסק ולא מחייב אתכם (גם אם אולי מצפים). הכלל העסקי היחיד הוא – תורמים רק אם רוצים ויכולים.

כבר תרמתם? רצוי ועדיף לתקשר את זה במינימום ההכרחי. כמו כן, יש לעשות זאת ברגישות, לא לעורר תגובות ציניות. בלי לשלב מכירה או התנייה לצד התרומה, ובלי להציג שינוי רגולטורי או קיים ממילא כשינוי ייעודי לרגל המצב… נתקלתי בעשרות דוגמאות רעות מאוד של קידום מכירה בעטיפת תרומה, או בתרומה רפה (מידי) שעדיף שכלל לא היתה.

רצוי גם שהתרומה תהיה רלוונטית לערכי הליבה ולזהות של המותג (יבואנית-סיטונאית משקאות תורמת משקאות, ולא בגדים או ריהוט. ולהיפך). זכרו שלהירתם לא בהכרח אומר לתרום באופן ישיר (כסף, ציוד, מוצרים). גם השקעה עקיפה של זמן ניהול, העמדת מקום, מתן מעטפת לוגיסטית, השגת הנחות מספקים, השקעת זמן עובדים, או תרומה בשם לקוחות – זו תרומה שלכם.

5. שאלה: הראש מתפוצץ מרגשות ומרעיונות, אבל גם מפוזר ולא ממוקד. איזו פעילות שיווק יצירתית ניתן לעשות?

תשובה: את התשובה נתחיל דווקא ממה לא לעשות – כי זה לא יצירתי, לא עובר ולא עובד:

א. בלי מבצעים ופרסומים עם סלוגנים קלישאתיים רגשיים, נטולי הקשר וזכות (רק אם אתם מהעוטף מותר לכם!).

ב. בלי לשייך פעילות עסקית ושיווקית בשל המצב, למרות המצב, לרגל המצב, בגלל המצב, לזכר – אלא אם זה ממש ובאמת ייעודי.

ג. לא להצדיק פעילות שיווקית שהיא במיוחד, דווקא עכשיו, למען הציבור, לטובתו – אלא אם זה באמת ייחודי.

ד. לא לומר שהמותג/היבואן/הסניף/נותן השירות – מחבק, מאוחד, מנצח יחד, לצד, חזק ביחד, מחזק, עוטף. אנחנו לא ציניים, אנחנו לא באמת חברים של אזרחים פרטיים – אנחנו ישות עסקית, ואנחנו מציעים ערך עם תמורה. לא תרומה.

אז מה כן?

א. לחבור למשווקים/קמעונאים/ספקים למבצעים משותפים, ובשל גודל השעה אפילו עם קולגות ומתחרים בשוטף.

ב. להקים פופ-אפ עודפים, או חנות בתוך חנות, לזמן מוגבל ובמיקום מועדף.

ג. לחבור לקואופרטיב עסקי לטובת מכירות ותרומות מרוכזות – אולי אפילו יצוא לחו"ל.

ד. לייצר תרומה או הטבה מהותית לקהלי מטרה מפולחים ומובהקים (למשל לנשים, לילדים, לחיילים, לסטודנטים) – גם עבור קהלים שבשוטף אינם קהלי היעד העיקריים שלנו.

ה. לעשות מבצעי אאוטלט לעודפי מלאי ותצוגה בהנחה מטורפת.

ו. ליזום ולבחון שיתופי פעולה עם ערוצים שטרם ניסיתם (גרופון, כ. אשראי, ביי מי).

ז. לייצר מהדורה מיוחדת של המוצר שלכם או להשיק שירות ייעודי חדש אונליין.

ח. לגבש מבצעי "חבר/ה מביא/ה חבר/ה", או מבצעים מיוחדים לקהילות, קבוצות ווטסאפ, ועדי עובדים, קבוצות הורים.

ועוד ועוד – כאשר המטרה בכל מהלך יצירתי או שת"פ, גם בעת הזו, שיהיה רלוונטי (למותג, לקהל המטרה), ממוקד, משפיע (תורם ערך מוסף), הידודי (כל הצדדים נהנים) ומניב.

________________

בזמנים כאלה, בהם יש חוסר וודאות רב, תחושת כאוס, חרדה, עצב ופחד, ברור שמנהלים ומנהלות מרגישים שנדרשות מהם יכולות ניהול חדות וחדשות, והם לעתים קרובות חשים בדידות ולחץ בשל קבלת החלטות לא פשוטה – ואחריותם לארגון כולו. אז עולות שאלות ותהיות, התלבטויות ומחשבות – שבשגרה אינן מטרידות. חשוב להבין שבמצב מורכב ולא מוכר, עולים אתגרים מורכבים ולא מוכרים. ושזה קורה לכל המנהלים – ולראייה, רובם שאלו את אותן השאלות…

אז בהצלחה. ותאמינו שיחד, כולנו – לקוחות, עובדים, ספקים, יבואנים, יצרנים, משווקים, מפיצים, קמעונאים, נותני שירותים, יועצים – באמת ננצח!

אם יש עוד שאלות, ניתן לפנות אליי בכל ערוץ שתבחרו.

ערן רותם הוא יועץ אסטרטגי, מומחה לשיווק ולמיתוג, ומנהל מכירות ופיתוח עסקי במיקור חוץ – הן בסקטור B2C (קמעונאות ומסחר), והן בסקטור B2B (תעשייה ונותני שירותים).