דיאגנוסטיקה, גיבוש ותיעדוף הן מילות מפתח בגיבוש אסטרטגיה שיווקית. לאחר שהבנו מהן מטרות הארגון, האסטרטגיה השיווקית תגדיר כיצד נפעל למימוש מטרותינו לעבר הניצחון. תפקידה העיקרי של אסטרטגיה שיווקית הוא יצירת ביקוש למוצר או לשירות של הארגון בקרב לקוחות פוטנציאליים וקיימים. חשוב לזכור שגיבוש אסטרטגיה הוא תהליך משותף לחברת הייעוץ ולמזמין העבודה ומחייב שיתוף פעולה מלא. ועוד דבר חשוב - עם סיום גיבוש האסטרטגיה השיווקית, העבודה לא תמה, אלא בעצם רק מתחילה.
אסטרטגיה שיווקית הינה תפישת פעולה מוסכמת ורוחבית בארגון הנגזרת מהאסטרטגיה העסקית של הארגון ובאה לשרת אותה. האסטרטגיה השיווקית נכנסת לפעולה לאחר שאנו יודעים מהן מטרות הארגון ותפקידה הוא להגדיר כיצד ננצח בשוק בו פועל הארגון ונפעל למימוש מטרותינו.
תפקידה העיקרי של אסטרטגיה שיווקית הוא יצירת ביקוש למוצר או לשירות של הארגון בקרב לקוחות פוטנציאליים וקיימים. היא עושה זאת על ידי יצירת קונספט שיווקי מבדל, המתבסס על נכסי הארגון או המוצר / שירות שהארגון מקדם וההזדמנויות והאיומים בשווקים השונים.
אסטרטגיה שיווקית מתמקדת בשלושה אלמנטים:
1. הגדרה מדויקת של קהל המטרה - הלקוחות
2. הגדרת הצעת הערך המוצעת להם (לרבות המוצר/ השירות שבבסיסה)
3. אופן ההתמודדות התחרותית באמצעות ערכים מבדלים (USP-Unique Selling Proposition)
כהחלטות נגזרות, עוסקת האסטרטגיה השיווקית גם במדיניות התמחור, במודל ההפצה ובשאלות נוספות.
מיקומה של האסטרטגיה השיווקית ברצף ההחלטות העסקיות ההיררכי של הארגון הוא לאחר גיבוש האסטרטגיה העסקית ולפני קבלת החלטות ביצועיות (כגון תעדוף פרויקטי פיתוח, הגדרת התקשורת השיווקית, מיתוג וכו').
מתי צריך לגבש אסטרטגיה שיווקית? באופן גורף, ניתן לומר כי הצורך באסטרטגיה שיווקית נגזר משני סוגים של מניעים:
1. מתוך מהלך העסקים הרגיל - כאשר עולה הצורך להגדיר מחדש (או לראשונה) את האסטרטגיה השיווקית. אינדיקציות לצורך הינן החלטות המצביעות על "זיג זג" במדיניות הכוללת, או מצב בו כל דיון על החלטה שוטפת מביא את הארגון לויכוח סוער על ה"שאלות הגדולות" שלא קיבלו עוד פתרון.
2. התרחשות של שינויים משמעותיים במהלך העסקים הרגיל, לדוגמא, רכישה של חברה או מיזוג, השקת קו מוצרים חדש, כניסה של מתחרה חדש לשוק, השקה של מוצר מתחרה, שינוי רגולטורי משמעותי ועוד.
איך בונים בריף?
הכנת בריף הינה שלב מקדים בעל חשיבות רבה להצלחת התהליך של גיבוש אסטרטגיה שיווקית מתאימה. תפקידו המרכזי של הבריף הוא להוות מעין סיכום קצר של הבסיס לגיבוש האסטרטגיה השיווקית וליצור הבנה משותפת של תהליך העבודה לצד הגדרה ברורה של התוצר הנדרש. הבריף לאסטרטגיה השיווקית צריך להכיל :
- תיאור של נקודת המוצא בכניסה לתהליך
- הגדרת הצרכים והמניעים לאסטרטגיה השיווקית בצורה מדויקת
- פירוט הרקע והסביבה העסקית, הארגונית והתרבותית אשר עשויים להשפיע על התהליך (חזון, מטרות, יעדים איכותיים וכמותיים, מתחים פנימיים וכו')
- הגדרות של תהליך העבודה, השותפים בו והממשקים בניהם (היבטי סודיות, לוחות זמנים, רמת שיתופיות בארגון, רמת חשיפה של התהליך בשוק וכו')
- התוצר הרצוי לעבודה
גיבוש אסטרטגיה
פרויקט גיבוש אסטרטגיה שיווקית מורכב לרוב משלושה שלבים מרכזיים: דיאגנוסטיקה, גיבוש ותיעדוף חלופות ופיתוח החלופה הנבחרת לכדי תכנית אסטרטגית מלאה.
1. דיאגנוסטיקה: שלב זה הינו השלב הארוך ביותר בתהליך ומכיל בתוכו את איסוף וניתוח הנתונים והמידע על מנת לייצר תמונה רחבה ומדויקת ככל האפשר אשר תשמש כבסיס ליצירת החלופות בשלב הבא. חלק זה מכיל מספר תתי נושאים מרכזיים: ניתוח פנימי של פעילות החברה, ניתוח הסביבה התחרותית (שוק ותחרות), ניתוח לקוחות וקהלי יעד פוטנציאלים (לעיתים, כולל גם עריכת מחקר צרכני ע"י חברת מחקר שאינה חברת הייעוץ) וניתוח Benchmark שמטרתו להשלים ולחזק את הניתוח הדיאגנוסטי על חלקיו השונים באמצעות מודלים או דוגמאות מחברות דומות, שווקים אחרים, ענפים אחרים וכו'.
2. גיבוש ותיעדוף של חלופות: על בסיס התמונה שגובשה, עומדת החברה, במרבית המקרים, בפני מספר חלופות אפשרויות לפעולה. בשלב זה, מגובשות ומתוארות החלופות הללו, מפורטים היתרונות והחסרונות של כל חלופה, לצד הפוטנציאל והסיכון הטמון בחובה. בחלק השני של פרק זה, מתבצע תהליך של השוואה ותיעדוף של החלופות אשר הועלו קודם לכן על בסיס מספר פרמטרים אשר נבחרים באופן כזה שיאפשר לחברה לייצר תיעדוף בין החלופות ולבחור בחלופה המתאימה ביותר לחברה בנקודת הזמן הנוכחית. דוגמאות לפרמטרים כאלה- התאמה לנכסים יכולות קיימות, מידת הסינרגיה לשאר הפעילות, פוטנציאל כלכלי, היקף השקעה נדרשת (כספי, משאבי ניהול, כח אדם וכו'), לוחות זמנים ליישום (Time to Market), רמת הסיכון של החלופה ועוד.
3. פיתוח החלופה הנבחרת לכדי תוכנית אסטרטגית שיווקית מלאה: תיאור מפורט של החלופה הנבחרת כולל כל המשמעויות הנגזרות מכך. התכנית לרוב מכילה בפירוט את קהלי היעד למיקוד, הצעת הערך והערכים המבדלים למול התחרות (USP). לרוב, ניתן למצוא בתכנית גם ביטוי כלכלי בדמות P&L פרופורמה (דו"ח רווח והפסד חזוי), מדיניות ערוצי הפצה, עקרונות תמחור, וכו'. בשלב זה גם מוגדרת תכנית היישום (לרבות קביעת השלבים, התלות ההדדית ביניהם, גורם מבצע ולוחות זמנים) ואלמנטים נוספים לפי ההקשר.
ערוצי ההפצה של הפעילויות השיווקיות באופן כללי נחלקות לשניים: פעילויות "מעל לקו" (Above The Line) ו "פעילות מתחת לקו" (Below The Line). פעילויות ה ATL, הן פעילויות פרסומיות הנערכות בערוצי תקשורת המוניים קלאסיים, הפונים למסה כדוגמת עיתונות, טלוויזיה, רדיו ושלטי חוצות. לעומת זאת, פעילויות ה- BTL הן שיווק "אחד לאחד" הפונה לציבור מוגדר ומפולח היטב כדוגמת: דיוור ישיר, תערוכות, פרסום דיגיטלי, שיווק ויראלי ושיווק מפה לאוזן.
עיקר ה"באזז" וההתרחשות כיום, בערוצי ה BTL מופנית לעבר עולם הרשתות החברתיות. הווב 2.0 מעודד אקטיביות ושיתופיות בין משתמשים ליצירת קשרים חברתיים, שיתוף בחוויות, יצירת מידע חדש והפצתו המהירה, אשר הפכו אותו לערוץ שיווק יעיל ואפקטיבי יותר. כניסתן של הרשתות החברתיות מאפשרת צורה חדשה של שיווק, עירוב ישיר של הצרכנים בתהליך קידום המוצר על ידי הפיכת הצרכנים ליוצרים ושותפים ביצירת הפרסום.
שיווק ברשתות חברתיות
הדור השני (ווב 2.0) היא פלטפורמה טכנולוגית המעצימה את קולו והשפעתו של הצרכן וטומנת בחובה פוטנציאל שיווקי רב. אפליקציות הדור השני מאפשרות לרתום את הצרכנים לתהליך היצירה של התכנים השיווקיים והפצתם, באמצעות כתיבת תכן, שיתוף, תיוג או כל צורה בה הם לוקחים חלק ברשת. כמו כן, בזכות המהירות והעוצמה שבה הצרכנים יכולים לחלוק חוויות ודעות עם קהלים הולכים וגדלים, היכולת להעצים את כוחו של השיווק הוויראלי רק צומח.
מרחב הרשתות הינו דינאמי ומתקדם במהירות רבה, מה שהיום הוא המילה האחרונה בתחום עשוי להיות מיושן מחר ולהעלם מהנוף הווירטואלי כלא היה. כמו כן, זה קריטי עבור חברות לפני הכניסה לעולם זה, להבין כיצד עליהם לנהוג בו על פי הכללים הלא כתובים שלו. להלן מספר קווים מנחים כלליים להתנהלות נכונה במדיה זו, מבחינת צורת היישום וכיצד יש להתנהל באופן "חברתי" ברשת:
- גיבוש הפלטפורמה: ישנו כבר מאגר עצום של אפליקציות ואפליקציות חדשות צצות ומתווספות בכל יום. הבחירה במדיה הנכונה תלויה רבות בקהל היעד אליו רוצים להגיע ומהו המסר אותו רוצים להעביר. אך מעל הכל, חשוב לבחור בפלטפורמה המאפשרת למשתמשים בה לקיחת חלק פעיל ושיתופי ולהימנע ככל הניתן ממסר פרסומי גלוי ובוטה.
- בחירת אפליקציה קיימת או פיתוח: ברוב המקרים יהיה אפקטיבי וקל יותר להצטרף למדיה חברתית קיימת וליהנות מהיתרונות ומהפופולריות שלה בייחוד בשל העבודה שרשת היא אטרקטיבית יותר ככל שמאגר המשתמשים בה רב יותר. אם כי, בחלק מהמקרים כשהאפליקציה המתאימה עדיין לא קיימת, פיתוח של אחת ייעודית עשויה להצליח כל עוד היא חדשנית ועונה על צורך לא ממומש של קהל היעד.
- מסר פרסומי אחיד ואינטגרטיבי: לעתים תתקבל החלטה להשתתף במספר אפליקציות על מנת להגדיל את אחוזי ההגעה לקהל היעד. במקרים אלו חשוב להבטיח שהפעילויות בכל המדיות יהיו מתואמות ובעלות מסר פרסומי אחיד. אינטגרציה היא מפתח גם עבור הקשר בין המדיה החברתית לבין ערוצי השיווק המסורתיים יותר, למרות שעלולים לחשוב שאלו שתי זירות לגמרי שונות, בעיני הלקוח שניהם חלק מאותו הדבר – תדמית החברה.
- להתנהג באופן "חברתי", מספר כללי אצבע:
- להיות פעיל ולהוביל תוך כדי שיתוף ואינטראקציה. כדי להבטיח שהתוכן עדכני ורלוונטי, יש לקיים ממשק צמוד עם הלקוחות לצורך הבנת צרכיהם. המטרה היא שהלקוחות לא רק יהיו צרכנים של מידע אלא גם יצרנים שלו.
- כדי שהלקוחות ירצו לקחת חלק ולהשתתף, יש לתת להם את הסיבה לכך. חשוב להיות קשוב אליהם, לגלות במה הם רוצים לשתף ובמה הם עשויים למצוא עניין וערך.
- שמירה על כנות היא הדרך הטובה ביותר לבסס מעמד חיובי ברשת וכפועל יוצא להגדיל את קהילת המשתמשים.
- יש לחפש ולעקוב אחר תלונות או דברים שליליים הנאמרים על החברה באופן שוטף ולתת להן מענה יעיל ומהיר.
לסיכום, שימוש יעיל באמצעות מדיה חברתית אינה משימה קלה כלל ומחייב דרכי חשיבה חדשות. אולם, הצלחה בערוץ זה מאפשרת להגיע באופן ישיר לצרכן הסופי לפנות אליו בעלויות נמוכות יחסית, וביעילות גבוהה.
איך בוחרים חברת ייעוץ?
בחירת חברת הייעוץ המתאימה ביותר ללווי התהליך של גיבוש אסטרטגיה שיווקית, מורכבת ממספר שיקולים שיש לבחון הן לגבי חברת הייעוץ והן לגבי מזמין העבודה והדגשים הספציפיים שלה. ישנם מספר מאפיינים מרכזיים בחברת הייעוץ אשר צריכים להשפיע על תהליך הבחירה:
ותק וגודל: ותק וגודל החברה - גודל יכול להעיד על היקף ניסיון ואיתנות עסקית של החברה. מאידך, אם אתה עסק קטן, יש לוודא שלא תלך לאיבוד ותקבל את תשומת הלב הנדרשת. הוותק מאפשר צבירת ניסיון ולימוד מטעויות העבר.
רשימת לקוחות/ ממליצים: עדיף לקבל רשימת ממליצים על פני רשימת לקוחות שלעיתים לא ברורה מהות השירות שניתן להם. כמו כן, רצוי גם לנסות לדבר עם לקוח או שניים שלא נכללו ברשימת הממליצים.
גלובליות/ מקומיות: בפרויקטים בהם ישנו ערך משמעותי מאוד ללימוד משווקים מקבילים בעולם, ישנה עדיפות לחברות גלובליות עם אפשרות להגיע בקלות לשווקים שונים ולמומחי תוכן רלוונטיים. מאידך, ברוב הפרויקטים של אסטרטגיה שיווקית, דווקא ההיכרות ההדוקה עם השוק המקומי היא גורם מכריע עוד יותר. בישראל, ישנן מספר חברות מצומצם עם שילוב של נוכחות גלובלית והתמחות מקומית.
מגוון השירותים: בהקשר של אסטרטגיה שיווקית, השאלה הרלוונטית היא האם חברת הייעוץ מסוגלת ללוות את הארגון לאחר גיבוש האסטרטגיה השיווקית בשלבי המימוש השונים. ליווי כזה דורש יכולות ייעוץ תפעולי/ ארגוני אשר לא קיימות בקרב כל החברות לייעוץ אסטרטגי. אם מדובר בארגון עם יכולות ביצוע עצמיות, הרי שמשמעות השיקול הזה יורדת.
האנשים: בסופו של דבר מדובר באנשים. תזמין את ראשי הצוות המיועד אליך ותתרשם. זה הכי חשוב.
ניהול הפרויקט
איך מנהלים פרויקט לגיבוש אסטרטגיה שיווקית?
תהליך הגיבוש של אסטרטגיה שיווקית הינו תהליך משותף לחברת הייעוץ ולמזמין העבודה. מזמין העבודה צריך להביא בחשבון שכניסה לתהליך כזה מחייבת שיתוף פעולה מלא בינו ובין חברת הייעוץ על מנת להגיע לתכנית אסטרטגית שיווקית שתהיה מותאמת לו כלקוח וישימה. לא מדובר בתהליך שבו חברת הייעוץ עובדת באופן עצמאי במשך תקופת זמן מוקצבת מראש ומציגה בסוף את המסקנות, אלא בתהליך רציף של פגישות, ראיונות עם אנשי מפתח וגורמים מקצועיים, העברת נתונים ומידע, סיעורי מוחות בין גורמים בחברה לבין חברת הייעוץ וכו'.
לשם ביצוע יעיל ואיכותי של התהליך מומלץ למנות אחראי לפרויקט מטעם החברה המזמינה אשר יהיה אחראי על הקשר עם חברת הייעוץ ובינה לבין שאר החברה. בסיום כל שלב בתהליך יערך דיון בפורום שנקבע על ידי מזמין העבודה ובו תציג חברת הייעוץ את ההתקדמות בתהליך עד כה, הממצאים, התובנות המרכזיות ואת עיקרי העבודה בשלב הבא. מטרת דיונים אלו הינה להציג את הדברים, לדון ולהסכים עליהם ו/או לקבל החלטות לגבי המשך התהליך.
איך נראה התוצר הסופי?
התוצר הסופי של פרויקט אסטרטגיה שיווקית הינו על פי רוב מצגת PowerPoint אשר מכילה את כלל החומר שנאסף ועובד במהלך שלושת שלבי הפרויקט כולל מגוון הניתוחים הדיאגנוסטיים שנעשו והמשמעויות שלהם, החלופות שהועלו והתיעדוף שלהן, ולבסוף פיתוח של החלופה הנבחרת לכדי תכנית אסטרטגית שיווקית מלאה הכוללת מטרות, יעדים, הגדרות, ביטוי כלכלי ותכנית יישום. במקרים מסוימים ייתכן ולתוצר הסופי יתווסף מודל ב-Excel או בתוכנות שונות בהתאם לנדרש בפרויקט עצמו
מה עושים לאחר שסיימנו לגבש אסטרטגיה שיווקית?
עם סיום גיבוש האסטרטגיה השיווקית, העבודה לא תמה, אלא בעצם רק מתחילה. ראשית, יש לאשר את התוכנית המוצעת בדרג מקבלי ההחלטות בחברה (פורום הנהלה, הנהלה מורחבת, דירקטוריון וכו'). לאחר אישור התוכנית יש למנות ועדת היגוי ובראשה גורם מתוך החברה שיהיה אחראי ליישומה ולהכין תוכנית עבודה מפורטת אשר מבוססת בעיקר על תוכנית היישום כפי שמופיעה בתוכנית האסטרטגית השיווקית.
תוכנית העבודה צריכה להכיל:
1. פירוט של המשימות
2. לוחות זמנים לביצוע
3. גורמים מבצעים וגורמים אחראיים לכל שלב ומשימה
4. תקציב והקצאת משאבים ועוד
במקביל ליישום התכנית בתוך החברה ייתכן ויהיה צורך להתקשר לחברות חיצוניות נוספות לשם יישום האסטרטגיה השיווקית כגון משרדי פרסום, חברות יחסי ציבור, חברות מיתוג ועוד.
Case Study: סיפורה של IFC
רקע: קבוצת IFC הינה תאגיד בינלאומי, אשר הנהלתו יושבת בגרמניה. הקבוצה מונה תשע חברות בנות (subsidiaries), כולן פעילות בתעשיית המזון כיצרניות או כקמעונאיות/ יבואניות של מוצרי מזון. מרבית ההכנסות והרווח של קבוצת IFC נובעת ממגוון מוצרים חדשניים בתעשיית המשקאות ובתעשיית המתוקים. בשנת 2004/2005, נכנסה קבוצת IFC לשוק ה-FABs, שוק המשקאות האלכוהוליים בטעמים (וודקה בטעמים, לדוגמא) ופנתה ל-Tefen גרמניה (משרד מקומי בבעלות Tefen) לצורך גיבוש אסטרטגיה שיווקית, לאור שינויים דרמטיים ברגולציה המקומית.
תהליך גיבוש האסטרטגיה השיווקית: מיפוי דיאגנוסטי של שוק המשקאות האלכוהוליים בכלל והמשקאות האלכוהוליים בטעמים בפרט, הראה כי בעוד קטגוריית המשקאות האלכוהוליים שומרת על יציבות של כ- 10 מיליארד דולר בשנה משנת 1996, ישנם סגמנטים "צעירים" יותר אשר מצויים בצמיחה מתמדת מתחילת העשור הנוכחי. ההכנסות של משקאות על בסיס בירה, למשל, צמחו ב-31%, שוק המשקאות "Ready to Drink" צמח ב-42% משנת 2001 ושוק המים בטעמים רשם גידול בהכנסות של יותר מ-50 מיליון יורו בשנת 2006 לעומת 2005, בגרמניה בלבד.
נתוני צמיחה אלו צנחו בשנת 2005 בשל מגבלות רגולטוריות, בצורה של מס מיוחד, אשר הוטל על המשקאות והביא לכדי קריסה של שוק ה- FABs. אולם, הסיטואציה יצרה גם שורה של הזדמנויות חדשות בדמות של מוצרים תחליפיים. אם לפני הטלת המס שוק ה-FABs היה של 36 מיליון ליטר, הטלת המס הביא לקריסה של 66% לגודל שוק של 12 מילון ליטר בשנה בלבד בשנת 2005.
תחת השינוי הדרמטי בתנאי הסביבה פיתחה הקבוצה, בסיוע חברת Tefen, מוצר חדש - Prosecco Rich אשר התאפיין בחדשנות הן בתכונות המוצר עצמו והן באריזה אשר הותאמו למגמות הלייף-סטייל הנוכחיות.
האסטרטגיה השיווקית של המוצר כפי שגובשה על ידי Tefen הכילה מספר מרכיבים מרכזיים:
מיצוב המוצר בשוק - גובש בהתאמה למספר מגמות שוק מרכזיות:
מיצוב של סגנון חיים (Lifestyle positioning)
נוח לשימוש ונוח לקחת (Ready to go and Convenience)
צריכת משקאות אלכוהוליים עדיין גבוהה
חדשנות בטיב המוצר ובאריזה
עמידה בהיבטים רגולטורים וחוקתיים
פעילות שיווקית ופירסום ענפה תוך שימוש ב-lighthouse effect אשר הוצג על ידי פריס הילטון והכיל מסרים פירסומיים בעלי מספר ערכים מרכזיים: טרנדי, יפה, עשיר, מפורסם, שמח/ עליז
מדיניות ערוצי הפצה: בניית קמפיין שיווק חדשני המשלב פעולות של Push & Pull
מצד ה-Push: פנייה מסיבית למגוון רחב של סגמנטי לקוחות במגוון ערוצי הפצה פיזיים (נקודות מפגש עם הלקוחות) כגון: רשתות קמעונאיות גדולות, חנויות נוחות, תחנות דלק, מועדוני לילה ופאבים, חברות תעופה ועוד.
מצד ה-Pull:- שימוש מאסיבי ביחסי ציבור ופעילות קידום מכירות כגון: השתתפות באירועים, מהלכי promotion וחסויות, חשיפה באמצעי מדיה מגוונים, שימוש בפריס הילטון כפרזנטורית.
פרסומות פריס הילטון:
לסיכום, חדשנות וחדירה מהירה לשוק היו מפתחות ההצלחה העיקריים לאסטרטגיה השיווקית של Rich Prosecco, אשר יצרה את המיצוב והמיתוג של המוצר.
האסטרטגיה השיווקית נשענה על חדשנות בעיצוב המוצר והפחית בו הוא נארז, לצד אסטרטגיית פירסום אגרסיבית, בחירה מדויקת של ערוצי הפצה כחלק ממדיניות ברורה ומתוכננת המשלבת פעולות של Push & Pull אשר שברה את מרבית מוסכמות שיווק המשקאות שהייתה נהוגה עד אז.
בנוסף, האסטרטגיה הביאה לידי ניצול של יתרון התזמון והראשוניות בשוק (First mover advantage) של IFC שאיפשרו לקבוצה להשיג באמצעות השקעה בפירסום של 6 מיליון יורו אפקט של 90 מיליון יורו (במונחים של Share of voice).
האפקט של האסטרטגיה היה עצום עם הכנסות של כ-100 מיליון יורו בתום שנתיים מהשקת המוצר.
מילון
אסטרטגיה שיווקית
תוכנית הכוללת את קהל היעד למיקוד, הצעת הערך של החברה והערכים המבדלים אותה מהחברות המתחרות. התוכנית כוללת גם תמהיל שיווק ואת מדיניות הערוצים והמחירים אשר יסייעו לחברה להגיע אל קהל היעד.
בריף לתכנון אסטרטגיה שיווקית
מסמך מתומצת ומתואם עם הלקוח, אשר מסכם את עיקרי הנושאים ומשמש כבסיס לתכנון האסטרטגיה השיווקית.
הצעת ערך
סט הערכים שהחברה, המוצר או השירות מעניקים ללקוח. בכלל הצעת הערך ישנם ערכים המקושרים ישירות למוצר/שירות ולערכים לווייניים. הערכים עשויים להיות פונקציוניליים ואמוציונליים כאחד.
מדיניות מחירים
מערכת הכללים אשר מנחים חברה או ארגון, בקביעת מחירי המכירה של המוצרים או השירותים שהוא מייצר אשר נקבעים לרוב בהתאם למיצוב תחרותי של החברה (או המוצר/שירות ביחס לתחרות), לעלות ייצורו ולערכו בעיני הלקוח. המדיניות כוללת לרוב את מחיר הבסיס, תנאי המכירה, הנחות, תנאי תשלום וכו'.
מדיניות ערוצים
מדיניות אשר עוסקת בקביעת התמהיל הנכון של ערוצי ההפצה האפשריים ללקוח כמהלך תומך לאסטרטגיה השיווקית.
מיצוב
מיצוב החברה עוסק בשאלה היכן למקם את החברה או המוצר ביחס לשוק, ללקוחות ולתחרות. מטרת התהליך היא לבנות עמדה תחרותית ותדמית משמעותית וברורה בתודעת קהל היעד.
מפה תפישתית
מפה המתארת את המרחב התפיסתי של המוצר על פני שני צירים מרכזיים אשר בעזרתם ניתן לבדל בין מוצרים שונים באותה קטגוריה. סימון של מוצרי החברה לצד מוצרי המתחרים על גבי המפה, בהתאם לתפיסת הלקוחות את המוצרים על גבי הצירים שיוצרים את המרחב מאפשר לזהות את המיקום היחסי של המוצר או השירות ביחס למוצרים האחרים וביחס למוצר האידיאלי.
מרחב התחרות
הזירה התחרותית שבה מתקיימת התחרות בין מותגים שונים של מוצר כלשהו, המשתייכים לרוב לאותה קטגוריה ובעלי מאפיינים דומים אשר נתפסים כחשובים בעיני הצרכנים.
סגמנט לקוחות
קבוצת לקוחות בעלי מאפיינים ייחודיים. הקבוצה הומוגנית פנימה והטרוגנית החוצה.
ערוצי הפצה
מגוון דרכים שבאמצעותן חברה או ארגון פונים אל הלקוח. לדוגמא: סניפים, אינטרנט, מוקד טלפוני, מפיצים, חנויות, רשתות, מוסדות וכו'
ערך מבדל (Unique Selling Proposition)
מאפיין או שורה של מאפיינים אשר מייחדים את החברה, המוצר או השירות מהתחרות ומהמוצרים התחליפיים ומסייעים לחברה לבדל את עצמה בפנייתה ללקוחות.
ערכים אמוציונליים
ערכים המקושרים לרוב לתכונות של החברה, המוצר או השירות, אשר מבטיחות תועלת רגשית ולרוב גוררות חיבור רגשי. למשל: שייכות, אושר, חופש וסיפוק.
ערכים פונקציונאליים
ערכים המקושרים לרוב לתכונות "המעשיות" של החברה, המוצר או השירות, אשר לרוב מקושרים במוחו של הלקוח ליתרון מוחשי. למשל: נוחות, עלות, בטיחות, חדות, ביצועים.
(ATL (Above the Line
שיווק ופרסום במדיה הכללית אשר מתאפיין בפנייה רחבה ובהעברת מסר כללי. לרוב אינו ממוקד לקהל יעד ספציפי. מבוצע לרוב ברמת כלל החברה.
(BTL (Below the Line
שיווק ופרסום מקומי וממוקד אשר פונה לקהל יעד ספציפי עם הצעת ערך מותאמת. מבוצע על פי רוב על ידי הגורם המקומי.
Benchmark
אמצעי להשוואת ארגונים ו/או תהליכים לשם קביעת סטנדרטים חדשים או שיפור תהליכים קיימים. ההשוואה נעשית כדי לבדוק עד כמה חברה או ארגון מתפקדים בהשוואה לארגון אחר. ניתוח ה-Benchmark מאפשר זיהוי של Best Practices ולימוד מניסיון של אחרים על מנת לזהות סיטואציות עסקיות דומות ו/או בחינה של מודלים מוצלחים תוך למידה של הצלחות והכישלונות.
(B2B (Business to Business
שם כולל לעולם עסקי בו הלקוחות של החברה או הארגון הם עסקים או ארגונים ולא צרכנים פרטיים. כגון בין יצרנית וסיטונאי, או בין סיטונאי לבין קמעונאי. תהליכי המכירה הינם מורכבים יותר ולעיתים רבות מעורבים בהם יותר מגורם או אדם אחד בצד הלקוח.
(B2C (Business to Customer
שם כולל לעולם עסקי בו הלקוחות של החברה או הארגון הם צרכניים פרטיים אשר מבצעים את הרכישה של המוצר או השירות לעצמם, באופן מתוכנן או ספונטני.
Cross-sale
מינוף קשר עם לקוח במוצר מסוים לשם מכירת מוצר אחר לאותו הלקוח.
Market Share
שיעור המכירות של חברה או מוצר מכלל המכירות בקטגוריה או ענף ספציפי, שאליו הגיעה החברה, בזמן נתון, בהשוואה יחסית לסך כל המכירות של מוצרים דומים באותה קטגוריה או ענף. נתח השוק מהווה לרוב מדד להצלחה או לחוזק החברה בתחום פעילות זה.
Penetration
מידת התפוצה או החשיפה של חברה, מוצר או שירות של חברה המוכרים או מיוצגים בשוק. לגבי מוצר חדש, מביא לידי ביטוי את עוצמת כניסתו ואימוצו על ידי הצרכנים בשוק או אזור ספציפיים
Share of Wallet
מונח אשר מבטא את החלק היחסי (האחוז) מתוך הוצאות הלקוח (הארנק) בקטגוריית מוצרים מסויימת. חברות וארגונים פועלים להגדלת נתח הארנק אצל לקוחותיהן על ידי הרחבת סל המוצרים והוספת מוצרים ושירותים משלימים (Cross-sale ו-Up-sale). בהשאלה, בתחום המזון נהוג לדבר על Share of stomach.
Up-sale
מינוף קשר עם לקוח במוצר מסוים לשם העמקת ההוצאה שלו באותו המוצר/ שירות
Value Curve
עקומת הערך מאפשרת ביטוי גרפי של המיצוב ביחס לתחרות ולזהות חלופות ליצירת הצעת ערך מבדלת